Т-10-Управление рабочим временем

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ, СТАТИСТИКИ И ИНФОРМАТИКИ

Калининградский филиал

Управление рабочим временем

Профессор Лосев Е.Ф.

МЕНЕДЖМЕНТ

Тема

УПРАВЛЕНИЕ РАБОЧИМ ВРЕМЕНЕМ

ВОПРОСЫ

1. Измерение рабочего времени, хронометраж и гибкий график работы.

2. Планирование и самофотография рабочего дня.

ЛИТЕРАТУРА:

Основная

1. В.И.Мухин. ОСНОВЫ ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ. Учебник. –М.: Экзамен. 2002, -256с.[c.83 — 127].

2.Грибов В.Д. , Грузинов В.П. ЭКОНОМИКА ПРЕДПРИЯТИЯ. Учебник и практикум. –М: Финансы и статистика. 2005. [с.92 — 111].

3.Басовский Л.Е. МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. –М.: Инфра-М, 2004. [с.151 — 170].

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Учебник. МЕНЕДЖМЕНТ. Учебник. –М.: Экономист. 2003. [с.469 — 525].

Дополнительная

1.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. МЕНЕДЖМЕНТ. Справочник. –СПб.: Издательский дом «Нева», 2003, [c.211 – 236 ].

2.Семенов А.К., Набоков В.И. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Учебник. –М.: Дашков и К. 2005. [с.188 — 202].

3.Э.А.Смирнов. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. Учебник. –М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -271с.

4.Веснин В.Р. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Учебник. –М.: Триада ЛТД.1997.

ВВЕДЕНИЕ

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ- продолжительность участий человека в организованном трудовом процессе, в течение которого он должен выполнять свои производственные или служебные обязанности.

Оно измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели, рабочего месяца, рабочего года и обычно регулируется национальным законодательством, определяющим его предельную величину за календарный период, каковым чаще всего является неделя. Время, затраченное сверх нормальной величины, считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам.

В зависимости от возраста и условий труда для отдельных категорий работников законодательно устанавливается сокращенное рабочее время. В первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18 лет, лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.

В целом расписание работы характеризуется устойчивостью. Обычно люди работают: 5 дней в неделю, 40 часов в неделю, с 9 часов утра и до 6 часов вечера. Кроме того, они имеют стандартное обеденное время, а в некоторых фирмах и перерыв на кофе.

Такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов и пр. В настоящее время широкое распространение получили новые типы рабочего графика.

1. ИЗМЕРЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ, ХРОНОМЕТРАЖ И

ГИБКИЙ ГРАФИК РАБОТЫ

Само рабочее время состоит из времени РАБОТЫ и времени ПЕРЕРЫВОВ.

1) время технологических перерывов

2) время организационных перерывов.

1) основное

2) вспомогательное

3) подготовительно-заключительное время

4) время обслуживания рабочего места

ВРЕМЯ РАБОТЫ

ВРЕМЯ ПЕРЕРЫВОВ

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ

ВРЕМЯ РАБОТЫ

В течение ОСНОВНОГО ВРЕМЕНИ достигается непосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ, происходит выступление на собрании и т.п.

ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ВРЕМЯ охватывает выполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе с основным составляет оперативное время. В приведенных примерах в рамках вспомогательного времени может осуществляться сбор необходимых материалов для подготовки доклада или документа.

ВРЕМЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ рабочего места тратится на поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь может делиться, хотя далеко не всегда, на организационное и техническое.

В его рамках осуществляется уборка, наведение порядка сортировка материалов, подготовка к работе оборудования.

Наконец, некоторые виды трудовых операций требуют расходования ПОДГОТОВИТЕЛЬНО-ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОГО ВРЕМЕНИ. Например, врачу перед осмотром каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.

ПЕРЕРЫВЫ

ПЕРЕРЫВЫ ТАКЖЕ НЕОДНОРОДНЫ. Прежде всего, необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо на время прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования, либо продолжается без участия человека.

Организационные перерывы обусловлены естественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а также различного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, так и независимо от них.

Как показывают обследования, только 8% руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом деле таких людей наберется не более 1%.

Остальные же находятся в цейтноте и не возражали, бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем три четверти из них претендовали бы более чем на ее половину.

Но время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя.

Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее.

ИЗМЕРЕНИЕ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ — часть календарного времени, затрачиваемого на производство продукции или выполнение определенного объема работ и услуг. Оно является косвенной оценкой затрат труда. Для отдельного работника рабочее время обычно измеряется в часах и днях. Для совокупности работников — в человеко-днях, человеко-часах. Отработанным человеко-днем считают день, в который работник явился на работу и приступил к ней. Отработанным человеко-часом считается час фактической работы одного работника. Фактически человеко-час, учтенный как отработанный, не всегда состоит из 60 минут работы.

Если характер производственных процессов позволяет, РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ МОЖЕТ БЫТЬ

неполным,

гибким или

скользящим и реализоваться в соответствующем подходе к организации

рабочего дня или недели.

Скользящий график предполагает возможность сдвигать момент его начала и окончания по сравнению с принятыми в организации стандартами, что обычно имеет место при полуторасменной работе.

Неполный день (неделя) охватывает лишь часть

рабочего дня (недели) нормальной

продолжительности с соответствующим

понижением их оплаты.

Гибкий график работы вместо точной фиксации момента ее начала и конца предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых она может начинаться и заканчиваться, а также период, когда сотрудники обязательно должны присутствовать на рабочем месте.

Неполный день, гибкий и скользящий графики работы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение ими обязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными в условиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной, подключению к компьютерным сетям.

ПЕРВЫМ ШАГОМ НА ПУТИ К УСПЕХУ В ДЕЛЕ ЭКОНОМИИ и рационального использования рабочего времени является его «ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ«, осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Хронометраж- наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом являются оперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей — нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате ХРОНОМЕТРАЖА можно сделать расчет средней продолжительности той или иной операции по формуле:

Средняя продолжительность

операции равна

Средняя продолжительность всех операций

Число операций

Знание средней продолжительности ОПЕРАЦИИ и ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру, рационализировать затраты времени на них и устанавливать ОПТИМАЛЬНЫЕ НОРМЫ.

В РЕЗУЛЬТАТЕ ФОТОГРАФИРОВАНИЯ составляются две графы в таблице,

в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения;

во второй — потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Понятно, что ФОТОГРАФИРОВАНИЕ ТРЕБУЕТ СОБЛЮДЕНИЯ ТОЧНОСТИ, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученные данные должны помочь ответить на вопросы:

на что расходуется время;

сколько его нужно для выполнения тех или иных конкретных операций;

что помогает, а что

препятствует его эффективному использованию.

В РЕЗУЛЬТАТЕ АНАЛИЗА ДАННЫХ ФОТОГРАФИРОВАНИЯ можно получить несколько полезных показателей, в частности:

Коэффициент использования ПЗ + ОП + ОМ + ОЛН (в минутах)

рабочего дня = ——————————————-

Продолжительность рабочего дня (в минутах)

Коэффициент потерь ПР — ОЛН (в минутах)

рабочего времени по вине = ———————————————-

работника Продолжительность рабочего дня (в минутах)

Коэффициент потерь ПН (в минутах)

рабочего времени, не = ———————————————

зависящих от работника Продолжительность рабочего дня (в минутах)

где ПЗ — подготовительно-заключительное время;

ОП — оперативное время;

ОМ — время обслуживания рабочего места;

ОЛН — нормативное время на отдых и личные надобности;

ПР — перерывы, зависящие от работника;

ПН — потери рабочего времени, не зависящие от работников

Приняв перечисленные показатели за НОРМАТИВЫ, можно осуществлять стимулирование работников, направленное на увеличение их производительности, более рациональное использование рабочего дня, СОКРАЩЕНИЕ или предотвращение ПОТЕРЬ времени.

Кроме того, в процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «ДОРОГОСТОЯЩИМИ«:

визиты,

встречи,

телефонные разговоры,

посетители,

подчиненные и т.п.

Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его «расхитителей«.

ОПЫТ ПОКАЗЫВАЕТ, что,

если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяет подчиненным;

если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами — в организации плохо поставлено планирование.

ИССЛЕДОВАНИЯ СВИДЕТЕЛЬСТВУЮТ, что

20 — 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны;

ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель.

Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 — 20%, а

по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из

внешних — на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

Там, где режим работы задается ТЕХНОЛОГИЕЙ, основой более рационального использования времени и преодоления его потерь является НОРМИРОВАНИЕ, то есть определение норм и нормативов его расходования.

Под НОРМОЙ ВРЕМЕНИ понимается его регламентируемая величина, необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения той или иной работы одним или группой исполнителей соответствующей квалификации в определенных opганизационно-технических и природно-климатических условиях.

Устанавливается НОРМА в человеко-минутах, человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы:

норму подготовительно-заключительного времени,

нормы основного и вспомогательного времени,

нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудования и других производственных объектов,

перерывы, обусловленные технологией и организацией производства, на отдых и личные надобности.

При НОРМИРОВАНИИ ручных и машинно-ручных работ в основу норм кладутся НОРМАТИВЫ ВРЕМЕНИ, то есть его регламентируемые затраты на выполнение отдельных операций, установленные для обычных условий с учетом применения передовых приемов и методов труда исполнителями соответствующей квалификации, современного оборудования.

Помимо норм и нормативов времени на производство, определяются НОРМЫ ЗАТРАТ ВРЕМЕНИ НА ОТДЫХ, находящиеся в зависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видов работ.

Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются в процентах к оперативному времени. В частности, целесообразно использовать для компенсации затрат вследствие:

излишних физических усилий до 1-9% оперативного времени;

повышенного нервного напряжения с учетом сложности и опасности работы — до 1-5%;

усилий, связанных с повышенным темпом работы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочим положением — до 1—4%;

повышенной монотонности работы, вызываемой повторяемостью операций — до 1-3%;

сверх нормального уровня температуры и влажности, загрязненности, характеризующейся повышенным содержанием примесей в воздухе — до 15%;

повышенного шума, вибрации — до 1—4%;

недостаточной освещенности — до 2% оперативного времени.

Большинство нормативов времени устанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностями работы оборудования и характером организации технологических процессов (массовым, поточным, крупносерийным, единичным).

Они могут также относиться и к служащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение которых не поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством, имеет в основе иные принципы.

2. ПЛАНИРОВАНИЕ И САМОФОТОГРАФИИ РАБОЧЕГО ДНЯ

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОЧЕГО ДНЯ

ГИБКИЙ ГРАФИК (гибкое время, гибкие рабочие часы)

ГИБКИЙ ГРАФИК СТРОИТСЯ РАЗНЫМИ СПОСОБАМИ :

1. Ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2. Переменная продолжительность рабочего дня;

3. Выделение общего (присутственного) времени (т.е. времени, устанавливаемого менеджером, когда все служащие должны быть на работе).

В зависимости от степени гибкости, можно выделить РАЗЛИЧНЫЕ ТИПЫ РАСПИСАНИЙ. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким. Все они используются на практике.

Выгоды этих режимов работы состоят в повышении морального уровня, снижении затрат на оплату сверхурочных и т.д. Кроме того, расписание может совпадать с «БИОЛОГИЧЕСКИМИ ЧАСАМИ» («жаворонки» и «совы«).

Между тем, существуют ПРОБЛЕМЫ-ИЗДЕРЖКИ которые, ограничивают применение вышеназванного графика. Руководители часто при таком режиме вынуждены работать дольше, а также возрастают издержки с обогревом или охлаждением зданий, так как удлиняется рабочий день.

Частичный наем

ЧАСТИЧНЫЙ НАЕМ (ЧН) – ЭТО РАБОТА

С ВЫПОЛНЕНИЕМ ТЕХ ЖЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ, НО В ТЕЧЕНИЕ МЕНЬШЕГО ВРЕМЕНИ.

В США по ЧН работают менее 35 часов в неделю (из 25% лиц, работающих в условиях ЧН, 2/3 составляют женщины, 1/4 — подростки). Такого рода наем преобладает в сфере общественного питания, страхования, в банках.

Например, в системе Макдональдс 90% работают в условиях ЧН.

Существует несколько видов частичного найма работников:

• перманентный — наем на длительное время;

• разделение места — двое и более работников на место;

• разделение работы — временное снижение количества часов, выбранное группой работников на период «тяжелых времен» (альтернатива увольнению);

• временный частичный наем — работник находит работу на короткое время.

Главный результат ЧН для работодателя — снижение затрат на заработную плату.

СЖАТАЯ РАБОЧАЯ НЕДЕЛЯ (суммированный рабочий день)

Обычно этот вид популярен среди работников, которые в течение недели хотят иметь несколько свободных дней, которые могут использовать по своему усмотрению:

выполнять другую работу,

заниматься домашними делами и

т.д.

Между тем, работодатели не особенно охотно идут на внедрение такого расписания работы, что обусловлено снижением производительности труда в конце удлиненного (суммированного) рабочего дня. Кроме того, совершенно невозможно применять такое расписание на работах с вредными условиями труда (загазованность, вибрация, радиоактивное излучение и т.д.), так как в этом случае удлинение рабочего дня может привести к болезни и даже смерти работника.

ПРОБЛЕМЫ ОПТИМАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ.

Существует много ПРИЧИН, заставляющих ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВРЕМЯ НЕПРОДУКТИВНО.

Если речь идет о руководителе, то это

звонки,

затянувшиеся беседы с коллегами,

бесконтрольный поток посетителей,

длительные совещания с плохо продуманной повесткой дня,

и т.д.

Для того ЧТОБЫ ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВРЕМЯ, необходимо:

Знать, на что Вы его тратите;

Тратить на то, что Вы считаете нужным;

Быстрее делать то, что Вам нужно.

Факторы НЕПРАВИЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ следующие:

Постоянное выполнение работ за подчиненных;

Скапливающиеся на рабочем столе непрочитанные письма, журналы и т.д.

Отсутствие времени для того, чтобы собрать подчиненных 1 раз в неделю;

Приходя на работу, Вы не знаете, какие дела вам надо сделать в первую очередь;

Выполнение заданий руководства в спешке.

ПРИЧИНЫ, УСУГУБЛЯЮЩИЕ ПЕРЕГРУЖЕННОСТЬ:

Малая степень делегирования ответственности;

Неверно избранные приоритеты;

Слишком большая погруженность в повседневные хлопоты.

С этой целью проводят планирование рабочего времени.

Планирование времени, как и планирование вообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, как показывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени — в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу — по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.

Процесс планирования времени начинается с постановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел и возможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время. Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируется путем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.

Как считает один из крупнейших западных специалистов в области менеджмента Питер Друкер, МЕНЕДЖЕР ДОЛЖЕН ПЛАНИРОВАТЬ СВОЕ ВРЕМЯ УКРУПНЕННЫМИ БЛОКАМИ, ибо, когда речь идет о работе с людьми, а также о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит к положительным результатам.

Тем более что, чем крупнее организация, тем меньше времени у руководителя остается для малозначительных дел.

В то же время в мелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачи целесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точным определением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможность затрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимита времени.

За рубежом существуют несколько теорий

Управление рабочим временемоптимального распределения времени.

Принцип Парето

В.Парето открыл эффект КОНЦЕНТРИРОВАННОГО НАПРЯЖЕНИЯ.

В данном случае имеется в виду, что концентрация на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. Отсюда вытекает ПРАВИЛО 20/80:

Концентрация 20 % времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов.

Время

Результаты

Повседневные проблемы

80 %

20 %

80 %

Жизненно-важные

проблемы

20 %

Рис. Соотношение затрат времени и достигнутых результатов

Остальные 80% времени обеспечивают лишь оставшиеся 20% результатов.

Принцип Эйзенхауэра

Этот принцип очень важен для определения значимости задач. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочности на задачи:

А — задачи: очень важные и срочныеВЫПОЛНЯТЬ НЕМЕДЛЕННО.

В — задачи: важные, несрочныеОПРЕДЕЛИТЬ, в какие СРОКИ их следует выполнять.

С — задачи: менее важные, но срочныеДЕЛЕГИРОВАТЬ.

Важность

В – задачи

(определить

сроки)

А – задачи

(немедленно

исполнять)

ДЕЛА

НЕ ВАЖНЫЕ И

НЕ СРОЧНЫЕ

С – задачи

(делегировать)

Срочность

Рис. Распределение приоритетов решения задач.

Дела, которые не являются НИ ВАЖНЫМИ, НИ СРОЧНЫМИ

не должны ОТВЛЕКАТЬ ВНИМАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ.

Однако НАИБОЛЬШАЯ ОПАСНОСТЬ для руководителя заключается В УВЛЕЧЕНИИ СРОЧНОСТЬЮ (С-задачами), в то время как В-задачи (или даже А-задачи) остаются НЕ ВЫПОЛНЕННЫМИ.

ПЛАНИРОВАНИЕ дает возможность руководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времени их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных.

В основе этого:

оценка каждой работы с точки зрения НЕОБХОДИМОСТИ;

с точки зрения ПОСЛЕДСТВИЙ в случае отказа от выполнения;

ОПРАВДАННОСТИ УСИЛИЙ, требуемых для ее выполнения, ВОЗМОЖНОСТИ их СНИЖЕНИЯ, РЕАЛЬНОЙ ОТДАЧИ.

Наконец, ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ дает возможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня и СОСТАВИТЬ ЕГО РАСПИСАНИЕ.

Планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени, остальное составляют резервы на решение не предвиденных проблем, творческую деятельность и повышение квалификации.

Создание резервов времени значительно повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.

На практике существует несколько типов планов

использования времени.

Прежде всего, это ДОЛГОСРОЧНЫЕ, с помощью которых распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих МНОГИХ ЛЕТ, А ПОРОЙ И ДЕСЯТИЛЕТИЙ:

получения образования,

продвижения до определенной должности по служебной лестнице.

К СРЕДНЕСРОЧНЫМ планам можно отнести ГОДОВЫЕ, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач, прежде всего производственного характера.

К КРАТКОСРОЧНЫМ планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся

квартальные,

месячные,

декадные (недельные),

дневные,

каждый, из которых детализирует предшествующий.

Для их составления необходимо определить центральную, наиболее трудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связи с этим могут возникнуть.

В МЕСЯЧНЫХ ПЛАНАХ расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах.

В ДЕКАДНЫХ (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план — ДНЕВНОЙ. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь.

Самые НЕПРИЯТНЫЕ ДЕЛА планируются на утренние часы,

с тем, чтобы к вечеру их удалось завершить.

Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить, таким образом, время.

Одновременно в дневном плане ПРЕДУСМАТРИВАЮТСЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПЕРЕРЫВЫ, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня.

Чем больше времени прошло, тем СТРЕМИТЕЛЬНЕЕ НАРАСТАЕТ УСТАЛОСТЬ, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.

Исследования показали, что

за первые восемь часов рабочего дня руководитель в среднем принимает 9,3 решения в час;

в течение девятого часа — 2,5 решения;

в течение десятого — 0,9 решения.

При составлении ДНЕВНЫХ ПЛАНОВ использования времени обязательно учитываются ОСОБЕННОСТИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ БИОРИТМОВ с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на «ПИК» работоспособности.

У так называемых

«жаворонков» он приходится на утренние часы;

«голуби» обычно активны в середине рабочего дня; а

«совы» — под вечер.

Как и все другие, ДНЕВНЫЕ ПЛАНЫ РАСХОДОВАНИЯ ВРЕМЕНИ составляются в письменной форме, ибо, таким образом, заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление ДНЕВНОГО ПЛАНА НАЧИНАЕТСЯ НАКАНУНЕ ВЕЧЕРОМ и происходит в несколько этапов.

Сначала формулируются:

задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного планов;

задачи, переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к этому моменту;

задачи, планируемые заранее вследствие повторяемости;

задачи, могущие внезапно возникнуть.

Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения.

В дневном плане предусматриваются «ОКНА» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются ПРИОРИТЕТНОСТЬ задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром, составленный накануне дневной план еще раз УТОЧНЯЕТСЯ руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Все ПЛАНЫ РАСХОДОВАНИЯ ВРЕМЕНИ регулярно контролируются на предмет того,

предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи;

соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано;

рациональны ли нагрузки на исполнителей;

почему было потеряно время;

можно ли было сделать больше.

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

РАБОЧЕГО ВРЕМЕНИ (САМОФОТОГРАФИЯ)

1.Считается, что день лучше всего НАЧИНАТЬ В ОДНО И ТО ЖЕ ВРЕМЯ, ибо

человек — раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет реализовывать принцип «ЧЕЛОВЕК — ХОЗЯИН РАБОТЫ, А НЕ РАБОТА — ХОЗЯЙКА ЧЕЛОВЕКА».

ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО, чтобы РУКОВОДИТЕЛЬ НАЧИНАЛ СВОЙ ДЕНЬ РАНЬШЕ ПОДЧИНЕННЫХ, чтобы до их прихода на работу у него была возможность УТОЧНИТЬ ДЛЯ НИХ ЗАДАНИЯ и принять все необходимые меры для успешного преодоления трудностей.

2. После этого выполняются НАИБОЛЕЕ ТРУДНЫЕ И НЕПРИЯТНЫЕ ДЕЛА, а во второй половине дня — ЛЕГКИЕ.

Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься делами, не требующими большой сосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которые вновь появились с утра.

3. Для экономии времени в процессе работы необходимо избегать импульсивных поступков и НЕ ОТВЛЕКАТЬСЯ НА ВНОВЬ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРОБЛЕМЫ, ибо они могут потребовать новых действий. Эти проблемы целесообразно зафиксировать, с тем, чтобы вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а проблемам «ОТЛЕЖАТЬСЯ« и принять более зримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывах работы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.

В заключение приведем рекомендации известного американского предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккея тем, кто желает сэкономить время:

установить телефон в своем автомобиле;

— всегда заблаговременно предупреждать о намечающихся визитах;

— оставлять машину там, где гарантирован свободный выезд;

— никогда не совершать поездки, не имея при себе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать для себя служебные записки;

— положить портативный магнитофон в карман пиджака, а другой рядом с кроватью;

— всегда иметь при себе какой-нибудь полезный материал для чтения;

попробовать всю неделю читать публикации по бизнесу вместо спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;

— пройти курс техники скорочтения;

— использовать телефонный автоответчик даже тогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезных разговоров;

— стараться проводить как можно больше совещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;

— всегда просить подчиненных предварительно кратко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;

— слушать магнитофонные записи и радиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;

— хвалить подчиненных, кратко излагающих суть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;

— избегать тех, кто тратит время;

— смотреть по телевизору утренние новости деловой жизни.

Планирование рабочего дня.

Рекомендуется пользоваться следующей схемой :

1. Поставить перед собой задачи. На этой основе составить перечень дел (На длительный период.);

2. Изучить перечень дел. Крупные задачи разбить на мелкие. (Морфологический анализ);

3. Установить конкретную дату исполнения каждой задачи и подзадачи;

4. На первое место в календаре поставить дела с фиксированным сроком выполнения (например, подготовка к совещанию, которое должно состояться в этот день);

НАИВЫСШИМ ПРИОРИТЕТОМ должны пользоваться также задачи, требующие больших усилий (например, выработка новой стратегии, вопрос о реконструкции и пр.)

Специалисты рекомендуют включать в эту группу и “неприятные” задачи, выполнение которых может явиться причиной плохого настроения (например, неприятный разговор с подчиненным).

К ДЕЛАМ ВТОРОЙ СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ можно отнести различного рода среднесрочную работу, а также работу, связанную с выполнением обычных функций.

НА ТРЕТЬЕ МЕСТО следует поставить второстепенную работу, невыполнение которой не будет иметь сколько-нибудь значительных отрицательных последствий (малозначащие телефонные звонки и т.д.);

5. Внести в календарь срочные дела, которые возникли накануне;

6. Попытаться сократить список работ.

РЕКОМЕНДУЕТСЯ:

1. Не планировать более трех важных и более десяти дел в целом на один день;

2. Планировать выполнение наиболее важных, сложных и наименее приятных дел на наиболее благоприятное для Вас время суток; оставлять легкие и приятные дела на конец рабочего дня;

3. Не приступать к выполнению новой задачи до завершения предыдущей;

4. Если Вас прервали, то следует вернуться к незавершенному делу;

5. Вписывать невыполненные дела в календарь на следующий день, а если одна и та же задача появляется в вашем календаре в течение нескольких дней подряд, подумать о том, нельзя ли от нее отказаться, передать на исполнение другому лицу.

Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы — ЛЮДЕЙ, ФИНАНСЫ, СЫРЬЕ.

В его распоряжении есть еще один уникальнейший ресурс — ВРЕМЯ.

Менеджер живет и работает в трех временных измерениях — настоящем, прошедшем и будущем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ПЕРЕД МЕНЕДЖЕРОМ ВСЕГДА ВЫСТУПАЮТ ТРИ ВОЗМОЖНОСТИ:

а) ничего не делать;

б) делегировать работу другим лицам;

в) сделать работу самому.

Ничего не делать.

Менеджер нередко задает себе вопрос: «Что произойдет, если я не буду ничего делать?» В этом вопросе кроется одна важная истина: «распознавай ситуации, где предписанные дела только отнимают время, но не приносят ощутимой пользы».

Нет сомнения в том, что такие бесполезные ситуации и дела пестрят как в государственном, так и частном бизнесе. В государственном их больше.

Делегировать работу.

Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручениям работы. Перепоручить, т. е. ДЕЛЕГИРОВАТЬ РАБОТУ — значит дать задание кому-то другому, кто успешно справится с ним. Это необходимо делать по трем причинам:

1) Только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности;

2) Отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решений, в конечном счете, к разладу в системе управления;

3) Отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Чтобы ОСУЩЕСТВИТЬ ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ работы нужно предусмотреть следующее:

а) определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

б) избегать подробного инструктирования;

в) не делать выводов за подчиненных;

г) побуждать подчиненных к инициативе;

д) смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

е) подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Сделать работу самому.

Делегировав работу подчиненным, менеджер организует свое ЛИЧНОЕ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ. Обычно его рабочий день начинается рано утром и заканчивается поздно вечером.

Однако эффективность труда, как известно, не зависит от бдения на работе.

ЕСЛИ ВРЕМЯ НЕ ОРГАНИЗОВАНО, ТО НИ О КАКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ НЕ МОЖЕТ БЫТЬ И РЕЧИ.

Управление гибких графиком времени




Предыдущий:

Следующий: