ответы соц-управленческого характера

Тема 1. (47)

Мотива́ция (от лат. movere) — побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Стимулирование

процесс использования различных стимулов для мотивирования называется процессом стимулирования, С имеет двоякое значение. В одном контексте он используется для обозначения системы стимулирования как своеобразного набора, комплекса соответствующих средств (форм, методов). В другом контексте он применяется в смысле процесса стимулирования — каким образом используются те или иные сред¬ства и к каким результатам они могут привести.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов[11]. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В заключение данного пункта хотелось бы сделать ряд выводов:

понятия «мотивация» и «стимулирование» неразрывно связаны между собой, но, вместе с тем, стимулирование принципиально отличается от мотивирования, прежде всего тем, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование;

стимулы выполняют задачи рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов;

Иерархия потребностей Маслоу

В своей работе «Мотивация и личность» (1954) Маслоу предположил, что все потребности человека врожденные, или инстинктивные, и что они организованы в иерархическую систему приоритета или доминирования. Данные работы продолжили и другие ученые.

Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.Ступени (снизу вверх):1. Физиологические2. Безопасность3. Любовь/Принадлежность к чему-либо4. Уважение5. Познание6. Эстетические7. СамоактуализацияПричем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте)

Потребности в порядке их очередности:

Физиологические потребности

Состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями.

Потребность в безопасности

После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности (потребность в безопасности; в стабильности; в зависимости; в защите; в свободе от страха, тревоги и хаоса; потребность в структуре, порядке, законе, ограничениях; другие потребности).

Потребность в принадлежности и любви

Человек жаждет теплых, дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего.

Потребность в признании

Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя. Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Потребности этого уровня подразделяются на два класса.

В первый входят желания и стремления, связанные с понятием «достижение». Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы.

Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

Потребность в самоактуализации

Ясно, что музыкант должен заниматься музыкой, художник — писать картины, а поэт — сочинять стихи, если, конечно, они хотят жить в мире с собой. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается творить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.

Можно назвать ряд социальных условий, необходимых для удовлетворения базовых потребностей; ненадлежащее исполнение этих условий может самым непосредственным образом воспрепятствовать удовлетворению базовых потребностей. К ним относятся познавательные и эстетические потребности.

Потребность в познании и понимании

Эстетические потребности

Эстетические потребности тесно переплетены и с конативными, и с когнитивными потребностями, и потому их четкая дифференциация невозможна. Такие потребности, как потребность в порядке, в симметрии, в завершенности, в законченности, в системе, в структуре.

Потребности одного типа должны быть удовлетворены полностью прежде, чем другая потребность, более высокого уровня, проявится и станет действующей.

Теория А. Маслоу достаточно четко сочетается с теорией мотивационного комплекса, которая так же предполагает наличие пяти групп потребностей. Однако эти потребности между собой связаны циклическими, а не иерархическими связями по типу 5-элементной схемы в китайской философии. требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх (Т)- Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз (); движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой — между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую — мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

 

Группа факторов

Факторы

Влияние на деятельность людей

Гигиенические (связанные с условиями работы)

Заработок, условия труда, отношения с другими работниками, деятельность администрации

Даже при полном удовлетворении не мотивируют к повышению эффективности труда

Мотивирующие (связанные с содержанием работы, с оценкой результатов руководством)

Ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность

Мотивируют к повышению производительности, эффективности, качества труда

Гигиенические факторы не мотивируют работников, а всего лишь не дают развиваться чувству неудовлетворенности работой.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.

Теория МакКлелланда делает основной упор на потребности высших уровней: стремление к власти, успеху и причастности (признанию и принадлежности). Но эти потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. В иерархии Маслоу стремление к власти и успеху находятся где-то между потребностями в уважении и в самовыражении. Однако обе этих потребности могут стать очень сильными побуждающими факторами. Стремление к власти заставляет не только не двигаться вверх по карьерной лестнице, но и при правильном понимании социальной роли лидера понимать и пропагандировать цели организации, брать инициативу на себя, искать способы и средства достижения цели. Стремление к успеху тоже заставляет человека брать ответственность на себя, искать способы достижения цели. Мотивация на основе потребности в причастности означает, что сотрудники с потребностью в причастности будут очень хорошо себя чувствовать на работе с большим количеством контактов.

Альдерфер соглашается с теорией Маслоу. По мнению Альдерфера, людей заботят только три потребности — потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими — потребность социального типа. Потребность роста — потребность в самореализации, в уважении.

Клейтон Альдерфер утверждал, что сегодняшние потребности могут остаться неудовлетворенными и через пять лет, и тогда можно поменять ориентиры. Будучи молодым человеком, человек может стремиться стать президентом компании. В зрелом возрасте он может уже не хотеть стать президентом, так как это отнимает слишком большую часть жизни. Это уже другой взгляд на потребности человека.

Теория ожиданий Врума

Теория ожиданий основана на положении, что наличие активной потребности — не единственная мотивация. Человек также должен надеяться, что действительно сможет ее удовлетворить, благодаря правильно выбранному типу поведения. Большую роль в разработке теории ожидания сыграл Виктор Врум, который ввел понятие валентности — предполагаемой степень относительного удовлетворения (или неудовлетворения) вследствие получения вознаграждения, или, другими словами, насколько вознаграждение соответствует ожиданиям вознаграждаемого.

Врум определил мотивацию как произведение следующих переменных:

ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты;

ожидание того, что за достигнутыми результатами последует вознаграждение;

валентность (ожидаемую ценность вознаграждения).

Чем выше значение каждого из множителей, тем выше мотивация. В случае, если один из множителей отсутствует (равен нулю), то мотивация равна нулю. Данная теория оставила без внимания то, какая валентность имеет большую ценность: валентность заработной, платы, продвижения или других факторов.

Теория справедливости (равенства) (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacey Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . В их модели, показанной на  13.5., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилии действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Тема 2

Заработная плата (оплата труда работника) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты и стимулирующие выплаты. (ст.129 ТК РФ) Заработная плата (разг. зарплата) — денежная компенсация (об ином виде компенсаций практически неизвестно), которую работник получает в обмен на свой труд.

Основные виды заработной платы

Два главных вида заработной платы – основная и дополнительная зарплата.

1. Основная заработная плата – это зарплата, которая начисляется работнику за фактически отработанное им время с учетом качества и количества выполненной работы, с учетом доплат за работу в ночное и сверхурочное время, а также оплатой за период простоя, случившийся не по вине рабочего. Такой вид оплаты производится по сдельным расценкам, окладам, премиям и тарифным ставкам

2. Дополнительная заработная плата – это следующие виды выплат:

оплата очередных календарных отпусков;

оплата перерывов на работе для кормящих матерей;

оплата льготных часов несовершеннолетних во время выполнения общественных или государственных обязанностей;

выплата выходного пособия при увольнении;

иные выплаты за неотработанное время, предусмотренные трудовым законодательством.

Повременная зарплата

Предприниматель должен определить какая оплата ему лучше — повременная или сдельная

Повременная заработная плата – это оплата труда за фактически отработанное время.

Как правило, такая система применяется тогда, когда не идет речи о производстве продукции, когда невозможно определить результаты трудовой деятельности в каком-либо количественном эквиваленте, например, если речь идет о руководителе.

Размер заработной платы при повременной форме зависит от:

тарифной ставки;

фактически отработанного времени.

То есть, если работнику установлен оклад 5 000 рублей и количество рабочих часов в неделю 40, а он за месяц в какую-то из недель отработал не 40 часов, а 20, его заработная плата уменьшится.

Тарифные ставки при повременной оплате определяются единицами учета рабочего времени и могут быть следующими:

часовые;

дневные;

месячные.

Формы повременной оплаты труда могут быть следующими:

простая повременная – при этой форме установленная часовая ставка работника, положенная ему по разряду (стажу, должности), умножается на количество фактически отработанных часов (с учетом надбавки за сверхурочные при необходимости);

повременная-премиальная – при такой форме оплаты труда заработок рассчитывается так же, как указано выше, но к нему прибавляется премия, которая составляет определенный процент от тарифной ставки.

Сдельная зарплата

Сдельная заработная плата – это оплата труда за определенные нормированные показатели выработки и времени. Когда работник производит какой-то определенный товар или услугу (например, продажу товара), который можно подсчитать в цифровом эквиваленте, применяется система сдельной заработной платы. Начисление заработной платы производится по установленным на предприятии расценкам на выполненную работу или услугу. Для того чтобы произвести расчет расценок, часовую тарифную ставку рабочего в соответствии с его разрядом делят на часовую норму выработки или умножают на установленную на предприятии норму времени в днях или часах. Затем эта найденная сумма расценки умножается на количество выработанной работником продукции и полученная цифра выплачивается работнику.

Сдельная заработная плата может иметь следующие формы оплаты труда:

прямую сдельную – в этом случае оплата труда производится на основании твердо установленных сдельных расценок, в зависимости от количества изготовленных товаров или выполненных услуг;

сдельно-прогрессивную – порядок расчета при такой форме такой же, как указано выше, но если работник перевыполняет установленную на предприятии норму, оплата повышается;

сдельно-премиальную – такая форма оплаты труда предусматривает премирование работника. Причем не только, например, за перевыполнение установленной нормы, но и за достижение определенного качества: снижения издержек производства, безотходное производство, производство без брака и так далее.

Организация может выплатить материальную помощь своим работникам или другим физическим лицам (например, пенсионерам – бывшим работникам). Материальная помощь выплачивают в связи с тяжелым материальным положением, смертью члена семьи работника, хищением имущества, пожаром, стихийным бедствием и др.

Аккордная

При аккордной системе оплаты труда заработок устанавливается на весь объём работы, а не на отдельную операцию. При этом устанавливается предельный срок выполнения работы. Расчёт с работниками производится, как правило, после выполнения всех работ. Если планируется выполнение работы в длительные сроки, может быть выплачен аванс.

Практикуется премирование за сокращение сроков выполнения заданий.

Используется данная система в тех случаях, когда труд не поддается нормированию: при строительных, ремонтных работах и т. п.

Под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за достижения определенных результатов, выполнения обязательств и т.д., а также в целях стимулирования дальнейшего возрастания этих результатов, обязательств.

Как правило, система премирования разрабатывается отделом труда и заработной платы или службой развития персонала и утверждается руководителем организации.

Заработная плата переменная

, системы вознаграждения, при которых размер компенсации работнику не является постоянным, а зависит от результатов его работы, результатов работы подразделения или организации в целом. Др. название — плата за результаты труда, плата за производительность.

Коллективно-сдельная оплата труда — при ней заработная плата определяется на весь коллектив и распределяется по решению коллектива. Заработок одного работника зависит от эффективной деятельности всего коллектива:

Системы платы за знания и компетенцию

Каждая организация заинтересована в постоянном развитии, упрочении своего положения. Поэтому в таких условиях система платы за знания становится весьма эффективной.Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высшую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такового образования и такой квалификации.Главная проблема заключается в том, чтобы определить именно те навыки и знания, за получение которых организация готова платить своему работнику. Набор этих знаний не может и не должен быть постоянным. Это привело бы к стагнации. Он должен постоянно меняться и совершенствоваться

Под компенсационным пакетом традиционно понимаются различные льготы, получаемые работником помимо заработной платы (должностного оклада) и повышающие уровень его жизни. (На самом деле такое определение не совсем корректно, поскольку любое вознаграждение за труд, в том числе зарплата, и есть компенсация за предоставление своего времени, здоровья и результатов работы.)

К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатное питание, пользование автомобилем компании, отдых в санатории и т.д. Строительная компания «Вертикаль» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам: компенсация на питание (30 рублей в день), два комплекта спецодежды в год, материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы, бесплатная путевка на отдых.

Внешняя мотивация — побуждение или принуждение что-то делать внешними для человека обстоятельствами или стимулами.

Грозовая туча на горизонте очень мотивирует быстро бежать из леса домой. Пообещали людям премию — они стали шевелиться быстрее.

При этом внешняя мотивация может быть мотивацией извне (морковка, стимул, организация ситуации, см.→) и мотивацией изнутри (через управление видением ситуации, чувствами и состоянием).

Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Каждый наш шаг – плод мотивации. За окном идет дождь, погода мерзкая и, как говорят, хороший хозяин и собаку не выпустит гулять. Но вы встаете и идете в магазин, или не идете – все зависит от того, насколько вам надо то, что есть в магазине. То есть, насколько сильнее ваша мотивация, погодных условий.

Выделяют три вида мотивации:

материальная;

моральная;

административная.

Цель любого рода мотивации – это создать условия для большего заработка, так, чтобы работа при этом приносила еще и удовольствие.

Скажем честно, материальный вид мотивации – это самый эффективный и быстродействующий способ заставить человека работать.

то моральная мотивация – это: «работаешь лучше – достигаешь успеха, становишься примером для подражания, авторитетом, лидером».

Одна компания додумалась до следующего вида моральной мотивации. Сотрудник, достигший особых успехов на своем рабочем месте, получает свой кабинет и возможность лично выбрать секретаршу. Все это – без повышения в должности и увеличения оклада. Оказывается, это стало огромным стимулом для множества «трудяг».

Тема 3

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

научности;

демократического централизма;

плановости;

первого лица;

единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);

организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Тема 4 (тема 3)

Мощной движущей силой развития японской экономики после второй мировой войны явилась японская система подготовки кадров, особенность которой — внутрифирменное обучение. В качестве четырех главных причин, приведших к успеху системы внутрифирменного обучения, можно назвать следующие:

•         высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

•         традиционная  практика  «внутренней  подготовки»,  когда  предприятие  само готовит кадры, которые считает необходимыми;

•         система управления кадрами т предприятиях , повышающая воспитательный эффект обучения во время работы (ОВР);

•         государственная   политика,   направленная   на   развитие   внутрифирменного обучения.

Наряду с внутрифирменным обучением японская система подготовки кадров включает и государственно-муниципальное профобучение (ГМПО), которое выполняет вспомогательную функцию при внутрифирменном обучении.

Подготовка и обучение внутри предприятий в Японии производятся на основе ОВР, обучения вне работы (О HP ) и самообразования, однако наибольшее внимание уделяется ОВР. Существует опасение, что ОВР сводится лишь к подготовке по типу «смотри и подражай», однако на японских предприятиях широкое культивирование воспитательных функций работы повышает эффективность OBP . Поэтому важны следующие шесть положений.

Тема 5 (тема 40)

Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

правилах внутреннего распорядка

коллективном договоре.

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

Принцип:

соответствия

профессиональной компетенции

практических достижений

индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Принцип:

конкурсности

ротации

индивидуальной подготовки

проверки делом

соответствия должности

регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

Принцип:

отбора показателей оценки

оценки квалификации

оценки выполнения заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Принцип:

повышения квалификации

самовыражения

саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда.

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Виды кадровой политики по масштабам кадровых мероприятий

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Тема 6

11. Внутренние и внешние источники привлечения персонала

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать методы поиска внутри организации и привлечение кандидатов со  стороны.

Собственная организация рассматривается в качестве внутреннего источника покрытия потребности в персонале, которое осуществляется за счет:

перемещения сотрудников в рамках одного или нескольких подразделений,

 перемещения сотрудников на более высокий иерархический уровень организации

 наделение сотрудника новыми функциями, которые он будет выполнять в рамках прежнего рабочего места

вторичный найм – набор среди сотрудников во временные подразделения и творческие группы. Это снижает издержки по привлечению кадров, позволяет закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением и поддержать стабильность коллектива, создает для персонала стимулы для роста компетенции (знания, навыки, способности), обеспечивает работников дополнительным доходом. Однако сама сверхурочная работа ведет к усталости, снижению производительности труда, увеличению производственного травматизма.

К внешним источникам привлечения персонала относят: государственные и коммерческие агентства по трудоустройству, ярмарки вакансий, случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, набор через объявления в СМИ, Интернете, на специальных стендах и рекламных щитах, поиск среди выпускников учебных заведений, использование личных связей и рекомендаций знакомых и коллег, Хэдхантинг (метод прямого поиска кандидата, осуществляется в основном посредством переманивания ценного специалиста у конкурентов) и др.

Прежде чем начать набор персонала вне организации администрации следует предложить своим работникам занять вакантные места, а так же оповестить их обо всех ожидаемых перемещениях.

Как внутренние так и внешние источники привлечения персонала имеет свои достоинства и недостатки.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала 

 

Преимущества

Недостатки

Внутренние источники

Низкие затраты на привлечение кадров

Ограниченные возможности выбора кадров

Претендентов на должность хорошо знают в организации

Проявление панибратства при решении деловых вопросов

Претендент на должность знает данную организацию

Снижается вероятность введения новшеств

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации

Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах, а качественная потребность удовлетворяется через переподготовку и повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. Дополнительная нагрузка ведет к усталости, а следовательно снижению производительности труда

Появление шансов для служебного роста (повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом, рост производительности труда, возрастает степень привязанности к организации.)

Возможно появление напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя

Прозрачность кадровой политики

Снижается активность рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически приемником является заместитель руководителя

Сохранение уровня оплаты труда сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к уровню оплаты труда)

 

Внешние источники

Более широкие возможности выбора

Более высокие затраты на привлечение кадров

Появление новых импульсов для развития организации

Рабочая «хватка» новых работников точно неизвестна

Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

Длительный период адаптации. Ухудшение морального климата  среди давно работающих.

Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.

Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале обычно зависит от особенностей ситуации.

Отбор персонала – изучение психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте и/или должности.

Цель отбора персонала – выбрать из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и самого претендента.

Процесс отбора персонала обычно состоит из нескольких этапов. На каждом из них отсеивается часть претендентов, или же они отказываются от дальнейшего участия. Основные этапы отбора приведены в приложении .

Отбор — это способ, позволяющий в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу данной организации, кадровое агенство или персональный рекрутер.Преимущества метода отбора — всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки — длительность и дороговизна используемых процедур.Цель этого метода — отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-лрофессиональная пригодность.До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора:• предварительную отборочную беседу;• заполнение бланка заявления; • беседу по найму (интервью); • тестирование;• проверку рекомендаций и послужного списка;• медицинский осмотр;• принятие решения.Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер. Чаще всего предварительную отборочную беседу проводит специалист отдела кадров, а в некоторых случаях — частный персональный рекрутер .Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств.Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа.Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:• по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;• слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Для осуществления отбора важно соблюсти следующие необходимые условия:- определить наиболее общие характеристики организации и на их основе сформулировать существенные социальные требования к человеку; — раскрыть содержание, характер и условия труда персонала, определяющие содержание профессиональной деятельности и специализацию конкретной должности (предметную область, профиль должности); — сформулировать и конституировать (официально установить) с учетом специализации должности необходимые профессионально-квалификационные требования (профессиограмму должности) к претендентам на замещение должности; — изучить, используя разнообразные методы, качества и способности претендентов на должности и произвести их идентификацию (сопоставление, сравнение) с требованиями должности; — установить полномочия субъектов управления процессом отбора, порядок его проведения и оформление его результатов.

Тема 7

Рабо́чее ме́сто — это неделимое в организационном отношении (в данных конкретных условиях) звено производственного процесса, обслуживаемое одним или несколькими рабочими, предназначенное для выполнения одной или нескольких производственных или обслуживающих операций, оснащённое соответствующим оборудованием и технологической оснасткой. В более широком смысле — это элементарная структурная часть производственного пространства, в которой субъект труда взаимосвязан с размещенными средствами и предметом труда для осуществления единичных процессов труда в соответствии с целевой функцией получения результатов труда[1].

Под организацией рабочего места понимается его оснащение и планировка. Полное и комплектное оснащение рабочего места, а также его рациональная планировка позволяют наилучшим образом организовать трудовой процесс и, как следствие, повысить его эффективность.

Деловая оценка персонала

Поделиться в соц. сетях

– анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) индивида требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

определить затраты на обучение;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;

разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители. Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;

работники службы управления персоналом;

коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;

лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;

деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;

морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;

специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;

косвенные показатели, характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности

Перечень показателей оценки результатов труда

Руководитель организации

Прибыль

Рост прибыли

Рентабельность производства

Показатели оборачиваемости капитала

Доля на рынке

Конкурентоспособность продукции

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)

Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Показатели качества выпускаемой продукции

Величина и потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Руководитель службы управления персоналом

Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес технически обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

описание функций;

определение требований;

оценка по факторам конкретного исполнителя;

расчет общей оценки;

сопоставление со стандартом;

оценка уровня сотрудника;

доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);

достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);

проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

- оценка потенциала работника;

- деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Метод оценки

Оценка уровня эффективности, %

Центры оценки персонала

70 — 80

Тесты на проф. пригодность

60

Общие тесты способностей

50 — 60

Биографические тесты

40

Личностные тесты

40

Интервью

30

Рекомендации

20

Астрология, графология

10

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Тема 9

В последние годы в менеджменте возросло внимание к оценке и аттестации персонала. Сегодня трудно представить эффективную модель управления персоналом без института аттестации.

Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Онаимеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

Шкала оценок — наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

разработку принципов и методики проведения аттестации;

издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

анализируются результаты;

проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

оценка перспектив эффективной деятельности;

оценка роста;

ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Тема 10

Обучение персонала — это целенаправленный, организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов и руководителей.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей;

Мир превращается в рынок с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции;

Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели непрерывного образования с позиции работника:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности в обучении

Планирование программ подготовки — составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

Тема 11

Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности. Трудовая адаптация может быть первичной – при первоначальном вхождении работника в производственную среду и вторичной – при смене рабочего места без смены и со сменой профессии или при существенных изменениях среды. Она имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической, общественно-организационной, культурно-бытовой и психофизической адаптаций.

Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Проявляется в ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков профессионального мастерства, сноровки, достаточных для качественного выполнения функциональных обязанностей и творчества в труде.

Социально-психологическая адаптация заключается в освоении социально-психологических особенностей трудовой организации (коллектива), вхождении в сложившуюся в нем систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с его членами. Это включение работника в систему взаимоотношений трудовой организации с ее традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о своей трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, о социально-психологической позиции отдельных членов группы в структуре взаимоотношений, о групповых лидерах. Эта информация не усваивается работником пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом, с его ценностными ориентациями и оценивается им. При соответствии информации прошлому опыту работника, его ориентациям она оценивается им положительно, работник начинает принимать групповые нормы и постепенно происходит процесс идентификации личности с трудовой организацией. В ходе социально-психологической адаптации работник вступает в реальную жизнь организации, участвует в ней, у него устанавливаются положительные взаимоотношения с коллегами, непосредственным руководителем, администрацией.

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Тема 12

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения условий, необходимых для работников во время труда. В современном производстве морально стареют не только техника и технология, но и санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки. Улучшение санитарно-гигиенических условий труда и быта работников, появление все большего количества удобных и современных квартир, одежды, предметов туалета не могут не сказаться на производственной деятельности. Современный работник чутко относится к отклонениям от субъективно воспринимаемых им норм санитарно-гигиенического комфорта, ритмов труда, удобства рабочего места и т.д. Материалы многих исследований свидетельствуют о том, что для рабочих вопросы санитарно-гигиенических условий комфорта стоят очень остро и оцениваются ими болезненно.

Коммуникации играют большую роль в процессе управления. Они выступают связующим процессом, необходимым для осуществления управленческих действий. Почти 80 % рабочего времени менеджеров расходуется на общение. Коммуникации – обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов или действий. Процесс коммуникации состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним. Присутствие всех этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.

Классификация коммуникаций необходима для выделения различных их видов с целью последующего анализа и совершенствования. Коммуникации в организации могут классифицироваться по ряду признаков: по субъекту и средствам коммуникаций, по форме общения, каналу общения, по их пространственному расположению, по направленности общения.

Среди всех видов коммуникаций для изучения организационного поведения наиболее важную роль играют межличностные коммуникации, на которые влияют такие факторы, как обратная связь, компетентность отправителя и получателя, права отправителя, доверие получателя к отправителю, ожидание получателя, статус отправителя, совместимость получателя и отправителя, социокультурная среда. Межличностные коммуникации могут быть вербальными и невербальными, формальными и неформальными. 93 % сообщений имеют невербальную природу. Невербальное общение – важный источник информации о мыслях и чувствах отправителя и получателя. Поэтому знания невербальных сигналов столь важно для осуществления эффективных коммуникаций. Менеджеры должны развивать искусства владения и чтения невербальных сигналов общения. Невербальные коммуникации дополняют вербальные.

Формальные коммуникации определяются организационной структурой организации, которая должна четко фиксировать пространственное расположение коммуникационных каналов и обеспечивать эффективность вертикальных, горизонтальных и диагональных коммуникаций.

Неформальные коммуникации дополняют формальные. Неформальные коммуникации, слухи, существуют в любой организации, являясь неотъемлемой составной частью ее жизнедеятельности. Через них редко передается информация, которая проходит через формальные каналы.

На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная возможные барьеры менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления. Важнейшим средством эффективного общения выступает активное слушание, поэтому менеджеры должны учиться овладевать этим важным искусством.

Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети.

Тема 13

Личность — понятие, выработанное для отображения социальной природы человека, рассмотрения его как субъекта социокультурной жизни, определения его как носителя индивидуального начала, самораскрывающегося в контекстах социальных отношений, общения и предметной деятельности[1]. Под «личностью» могут понимать или человеческого индивида как субъекта отношений и сознательной деятельности («лицо» — в широком смысле слова), или устойчивую систему социально значимых черт, характеризующих индивида как члена того или иного общества или общности. Хотя эти два понятия — лицо как целостность человека (лат. persona) и личность как его социальный и психологический облик (лат. personalitas) — терминологически вполне различимы, они употребляются иногда как синонимы[2

1. Психодинамические теории личностиОсновные принципы психодинамической теории личности были сформулированы 3.Фрейдом в рамках созданной им теории, которую называют «классический психоанализ». По мнению Фрейда, главным движущим фактором развития личности являются врожденные инстинкты, все многообразие которых объединено в две основные группы инстинкты жизни (Эрос) и инстинкты смерти (Танатос). Наиболее значимыми для развития личности Фрейд считал сексуальные инстинкты. энергию сексуальных инстинктов он назвал либидо. Впоследствии Фрейд стал употреблять термин «либидо» для обозначения энергии жизненных инстинктов в целом. Фрейд выделил три основные структуры личности: Оно (Id), Я (Ego) и Сверх-Я (Superego). Оно представляет собой источник всей побудительной энергии, которая необходима для жизненной активности человека. Эта энергия изначально присуща сексуальным и агрессивным влечениям, которые составляют существенную часть Оно. Основной принцип функционирования Оно — принцип удовольствия. Оно ищет наслаждения и избегает боли, стремится к немедленной и тотальной разрядке. Полная противоположность Оно — Сверх-Я, которое представляет систему ценностей, норм и правил поведения, принятых в обществе, а также идеалы и наказания, которых человек ожидает, если правила будут нарушены. Эго — это подструктура личности, ответственная за принятие решений. Эго, функционируя в соответствии с принципом реальности, стремится удовлетворить желания Оно, согласовав их с требованиями Сверх-Я. Оно, Я и Сверх-Я находятся в постоянной борьбе, сильные конфликты между этими структурами могут приводить к психическим и соматическим заболеваниям. Важным этапом в истории психодинамического направления стало появления нескольких новых теорий, авторы которых, каждый по-своему, пытались пересмотреть классическую теорию Фрейда. Наиболее яркими представителями психоаналитического движения, которые критиковали Фрейда и создали свои собственные теории личности, были А.Адлер и К.Г.Юнг. А.Адлер подчеркивал целостность, креативность и самоопределяющуюся сущность человека, движущей силой развития, которого является стремление к превосходству, к компенсации чувства неполноценности, пережитого в детстве. Каждый человек вырабатывает свой уникальный стиль жизни, в рамках которого он стремится к достижению своих жизненных целей. Чтобы понять человека необходимо понять его стиль жизни. Адлер видел человека не только как нечто цельное само по себе, но и как часть большей целостности: семьи, круга друзей, знакомых, общества, человечества, — принадлежность, к которой определяется его социальным интересом. В отличие от Фрейда К.Г.Юнг рассматривал либидо как творческую жизненную энергию, которая может способствовать постоянному личностному росту. В личности Юнг выделял три структуры: эго, личное и коллективное бессознательное. В эго представлено все, что человек осознает. Личное бессознательное содержит подавленные и вытесненные из области сознания переживания, а также скопления комплексе, представляющих собой связки мыслей и чувств. Коллективное бессознательное состоит из архаичных, изначальных элементов — архетипов, в которых заключен опыт всего человечества, предрасполагающий к реагированию определенным образом на то, что происходит с человеком. 2. Феноменологическая теория личности Феноменологическое направление подчеркивает идею о том, что поведение человека можно понимать только в терминах его субъективного восприятия и познания действительности. Этот подход исходит из того, что объективная действительность есть реальность, сознательно воспринимаемая и интерпретируемая человеком в данный момент времени. Другой важный тезис, лежащий в основе данного подхода, заключается в том, что человек способен сам определять свою судьбу, он свободен в принятии решений относительно своей жизни и в то же время несет полную ответственность за то, что он собой представляет. Третье положение феноменологического подхода отражает позитивную природу человека и его стремление к самореализации, развитию, совершенствованию. Наиболее последовательно феноменологический подход прослеживается во взглядах американского психолога К.Роджерса. Он считал, что люди — это позитивные и разумные создания, искренне желающие жить в гармонии с собой и другими. Движущая сила развития личности, согласно Роджерсу, — тенденция к актуализации, т.е. стремление сохранить и развить себя, максимально выявить лучшие свои качества, заложенные природой. 3. Диспозициональная теория личностиДанное направление часто называют теорией черт, так как его представители предполагали, что люди обладают некими предрасположенностями (диспозициями) к реагированию определенным образом на различные ситуации, эти диспозиции были названы чертами. Другими словами люди постоянны в своих действиях, мыслях и чувствах вне зависимости от обстоятельств, событий и жизненного опыта. Каждая личность уникальна, понять ее можно через описание ее конкретных черт. Наиболее влиятельными представителями данного направления считают Гордона Олпорта (1897—1967), Ганса Айзенка (1916—1997) и Раймонда Кэттэлла (1905—1998). 4. Поведенческие теории личностиЭто направление иногда называют теориями научения, так как его основным тезис — утверждение о том, что личность — это тот опыт, который человек приобрел в жизни, то, чему он научился. Главным источником развития личности является среда в широком смысле слова, а в качестве основных элементов личности выступают рефлексы и социальные навыки. В поведенческих теориях личности выделяют два основных направления. Первое представлено работами известных американских психологов Дж.Уотсона и Б.Скинера, в которых изложены основные идеи классического бихевиоризма, согласно которым поведение человека детерминировано внешними обстоятельствами и может быть описано с помощью формулы: S->R. По мнению представителей второго направления, поведение человека регулируется не столько внешними, сколько внутренними факторами, такими как цели, ожидания, самовосприятие. Представители этого направления — Альберт Бандура и Джулиан Роттер. 5. Когнитивные теории личностиОсновоположником этого подхода был американский психолог Дж.Келли (1905— 1967). Он считал, что человек — это исследователь, пытающийся понять, что с ним происходит, и предсказать, что с ним произойдет в будущем. В связи с этим на поведение человека большое влияние оказывают когнитивные и интеллектуальные процессы. Человек воспринимает и интерпретирует мир с помощью определенных моделей, которые Келли назвал конструктами. Личность — это организованная система важных конструктов, т.е. личность — это то, как человек воспринимает и истолковывает свой жизненный опыт. Дружба, любовь, нормальные взаимоотношения возможны только тогда, когда люди имеют сходные конструкты. ЗаключениеВсе перечисленные выше теории личности пытаются ответить, пожалуй, на самый сложный вопрос современной науки: что такое человек, каковы его сущность и движущие силы его развития и т.д. И каждая из них представляет свое видение, свои фрагмент общей картины того сложного и целостного, что называется личностью.

Тема 14




Предыдущий:

Следующий: