УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ 1-9

Вопрос 1. (Жизненный цикл продукции)

Жизненный цикл продукции — совокупность взаимосвязанных процессов последовательного изменения состояния продукции от формирования исходных требований к ней до окончания ее эксплуатации или применения.

Жизненный цикл — это не временной период существования продукции данного типа (одного наименования и обозначения), а процесс последовательного изменения ее состояния, обусловленный видом производимых на нее воздействий. При этом продукция конкретного типа может одновременно находится в нескольких стадиях жизненного цикла, например, в стадиях производства, эксплуатации и капитального ремонта.

Реально существование продукции как таковой начинается после окончания ее изготовления, т.е. практически ее жизненный цикл ограничивается стадией эксплуатации (применения). Поэтому началом жизненного цикла продукции условно считают формирование исходных требований к ней. И хотя на начальных этапах работ (при предварительных исследованиях выполнении НИР или аванпроекта) продукция, как правило, существует только в виде замысла, требований, технической документации, считается, что ее жизненный цикл уже начался.

Объектами управления качества продукции являются все элементы, образующие петлю качества. Под петлей качества в соответствии с международными стандартами ИСО понимают замкнутый в виде кольца (рис. 3) жизненный цикл продукции, включающий следующие основные этапы: маркетинг; проектирование и разработку технических требований, разработку продукции; материально-техническое снабжение; подготовку производства и разработку технологии и производственных процессов; производство; контроль, испытания и обследования; упаковку и хранение; реализацию и распределение продукцию; монтаж; эксплуатацию; техническую помощь и обслуживание; утилизация. Нужно иметь в виду, что в практической деятельности в целях планирования, контроля, анализа и пр. эти этапы могут разбивать на составляющие. Наиболее важным здесь является обеспечение целостности процессов управления качеством на всех этапах жизненного цикла продукции.

С помощью петли качества осуществляется взаимосвязь изготовителя продукции с потребителем и со всеми объектами, обеспечивающими решение задач управления качеством продукции.

Курс управление процессами цель

Вопрос 2. (Принцип процессного подхода в менеджменте качества)

Процессный подход в управлении — подход, определяющий рассмотрение деятельности любой компании как сети бизнес-процессов, связанных с целями и миссией этой компании.

Принципы:

1.Восприятие бизнеса как системы:

любое предприятие-система,

постоянное улучшение,

изменить систему можно лишь целиком, а не решая локальные проблемы,

2. Восприятие деятельности как процесса

улучшение деятельности,

деятельность можно рассматривать как сеть взаимосвязанных процессов,

деятельность делится по времени, по материальным ресурсам и персоналу,

целенаправленное и спланированное преобразование входную продукцию в выходную,

каждый процесс имеет внешнего или внутреннего поставщика входных ресурсов и внеш/внутр потребителя выходного продукта или услуги,

3. Стандартизация и прозрачность ответственности

руководство ответственно за создание системы качества и управление качеством,

каждый процесс должен иметь владельца,

все процессы должны быть стандартизованными и прозрачными,

стандартизация проводится на основе взаимосвязанных стандартов, которые реализованы в виде нормативных документов и корпоративных стандартов.

Вопрос 3. (Процесс: определение и основные понятия. Основные элементы процесса)

Процесс – совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющие своих поставщиков и потребителей.

Операция (функции) – простейшие действие, неразложимые на составляющие на выходе которые образуется некоторый результат.

Бизнес процесс – последовательность логически связанных операций на выходе, которая образует некоторый результат причем разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации операции на одном уровне рассмотрения при дальнейшей детализации сама по себе может, являться цепочкой еще более простых операций.

Бизнес процесс – это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи блок-схемы бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание и постоянное совершенствование текущего процесса.

Реинжиниринг – перестройка, как правило достаточно глубокая путем моделирования и внедрения эффективных бизнес процессов.

Вход процесса – ресурсы в любых формах, материальных, человеческих, информационных возникшие вне данного процесса и преобразовываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса – результат после завершения процесса. Вход одного процесса часто является, входом для другого.

Владелец процесса – сотрудник предприятия пользующийся результатами процесса или выполняющие большую часть работ по нему и в следствии этому его контролирующий.

Клиент процесса – сотрудник либо внешний клиент пользующийся результатами процесса.

Управление процессами

Описание процесса:

Внешние

Внутренние

Внешние процессы – процессы в виде функционального блока, которые преобразуют входы и выходы при наличие ресурсов в управляемых условиях.

В описание процесса включается информация:

-о выходах и входах данных,

-комплект документов, описывающих процесс,

-ресурсы для процесса.

-показатели качества

Внутренние процессы – определяют последовательность действий внутри процесса или описание его структуры

Характеристики:

-название,

-цель процесса,

-задачи,

-владелец или руководитель процесса,

-выходы и входы,

-требования к выходам и входам,

-поставщики и потребители,

-необходимые ресурсы,

-измерение и контроль,

-методы измерения процесса,

-показатели эффективности и результативности процесса,

-периодичность.

Вопрос 4. (Сравнение функциональной и процессной схем управления)

Функциональный подход

Процессный подход

определение

Структура управления на основе иерархических отделов по функциям. Решения принимаются на верхнем уровне при этом руководитель задействован во многих процессах.

Система эффективных горизонтальных связей, управление подразделено на входы и выходы. Основная задача повышение эффективности и прозрачности, стиль управления делегирование полномочий (Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.).

-

- низкая скорость выполнения заданий.

- низкая скорость принятия решений.

- конфликты от противоречий разных отделов.

- руководители вынуждены заниматься дисциплиной, а не развитием подразделений.

- необходима детальная регламентация б.п..

- обучение для роста сотрудников.

+

- решение сложных специфических задач в рамках подразделений.

- обмен профессиональным опытом в рамках подразделений.

- ориентировка исполнителей и руководителей на получение максимального результата. Нацелены на результат.

- наличие собственника процесса, который сосредотачивает в своих руках руководство со всеми организациями процесса.

- разгрузка руководства, вмешательство только в случае значительного отклонения.

- большая операционная эффективность по сравнению с др схемами управления.

- снижен риск смены сотрудников, т.к. есть механизм передачи знаний новым сотрудникам.

Вертикальная структура.

Горизонтальная структура.

Вопрос 5. (Характеристика процессов в соответствии с классификацией по назначению)

Основные процессы-связаны с производством продукции создают выходные (как конечные, так и промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие стоимость (ценность) продукции, которые влияют на удовлетворение потребителей.

Обеспечив процесс- осуществляют поддержку основ процессов (снабжение, управление персоналом)

Управленческие процессы- повышение эффективности и результативности обеспечив и основ процессов

Вопрос 6. (Дать характеристику понятий процесс и деятельность (функции) ключевые процессы, критические процессы)

Процесс – совокупность целенаправленных операций, преобразующих входы процесса в выходы и имеющие своих поставщиков и потребителей.

Деятельность – использование ресурсов и преобразование входов в выходы, обеспечивая цели организации.

Ключевые процессы – процессы оказывающие наибольшее влияние на достижение целей организации.

Критические процессы — процессы, ненадлежащее выполнение которых может привести к опасности для обеспечения качества продукции. Они выявляются по результатам аудита.

Ключевые процессы – оказывают наибольшее воздействие на достижение главных целей организации, Они могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворение потребителя.

Вопрос 7. (Границы процесса. Поставщики и потребители процесса)

Границы процесса – событие (совокупность событий), инициирующее и завершающее процесс.

Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем (IS), может понадобиться на различных стадиях. Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов.

Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью. Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. 2.1.

Курс управление процессами цель

Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов: Первый — это первичные клиенты, те которые получают первичный выход; Второй тип составляют вторичные клиенты, которые находятся вне процесса и получают вторичные выходы, Третий тип — косвенные клиенты, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке, поэтому поздний по времени или некондиционный выход отразится на них. Четвертый тип клиентов — внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т. д. Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители (Пятый тип), иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем.

Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы, необходимые для выполнения процесса. Поставщики могут быть внешними и внутренними.

Потребитель (клиент) – субъект, обладающий компетенциями и полномочиями формулировать требования к выходам процесса, непосредственно использующий выходы процесса в качестве ресурса для своего процесса.

Вопрос 8. (Применение цикла PDCA при управлении бизнес-процессом)

Качество протекания Б.П. осуществляется на основании мониторинга и анализа показателей его результативности или эффективности, выявленных несоответствий. При управлении Б.П. для его улучшения целесообразно применять цикл PDCA. Цикл Деминга (PDCA) процесс принятия решений, который используется в управлении качеством.

P – планируй: определяй цели процесса и процедуры работы, выполнения которые участниками приведет к достижению целей.

D – делай: доведи до участника процесса цели и процедуры работы, обеспечить соблюдение процедур работы участников.

C – проверяй: контролируй показатели, анализируй выполнение несоответствий.

A – действуй: улучшай процесс по средствам применения результатов его анализа, устранения причин несоответствия.

Р: Определение целей и задач. Определяя задачи необходимо установить конечный срок их выполнения. Задачи следует определять на основании стоящих перед фирмой проблем и они должны определяться таким образом, чтобы обеспечить совместные действия всех подразделений.

Определение способов достижения целей Получение определенных показателей качества является целью реализации системы. Факторы и причины, которые формируют данные показатели, можно определить с помощью диаграммы Исикавы. Такой подход помогает предвосхитить проблемы и предотвратить их возникновение, это — прогрессивное управление. В процессе поисков следует консультироваться с теми, кто знаком с конкретным процессом, а именно: с рабочими инженерами и исследователями.

Обучение и подготовка кадров На всех этапах прохождения цикла Деминга существует острая необходимость в квалифицированных и подготовленных работниках. Поэтому руководители несут ответственность за обучение и воспитание своих подчиненных. Обучение не ограничивается формальными заседаниями руководитель должен учить своего подчиненного индивидуально на практике. Получив образование и подготовку, человек становиться работником, на которого можно положиться и которого можно облечь властью.

D: Выполнение работ. Можно заставить подчиненных выполнять работу, отдав соответствующие распоряжения, но такой процесс никогда не будет протекать гладко. Условия постоянно меняются, и распоряжения никогда не будут точно поспевать за изменяющимися условиями. По этой причине следует обращать особое внимание на добровольное начало в управлении качеством.

Например, есть много причин, объясняющих неудачу программы бездефектного производства. Только опыт и квалификация работников помогают компенсировать несовершенство стандартов и качества.

C: Проверка результатов выполнения работ. Если все идет в соответствии с поставленными задачами и согласно требованиям стандартов, никакого вмешательства не требуется. Но когда имеют место необычные явления или нарушается заведенный порядок, должен вмешаться руководитель. Цель контроля заключается в обнаружении таких отклонений. Для того чтобы обнаружить отклонения необходимо: проверить сначала причины, а затем выполнить проверку работы по ее результатам. Прежде всего, необходимо установить, контролируются ли все причинные факторы, следует проверить каждый процесс проектирования, материально- техническое снабжение, изготовление- и убедиться в правильном понимании причинных факторов в соответствие с заданными техническими требованиями.

A: Осуществление соответствующих управляющих воздействий. При осуществлении корректирующих воздействий важно принять меры во избежание повторения отклонений. Необходимо положить конец имеющимся нарушениям. Следует устранить причинные факторы, которые вызвали отклонение. Исправление и предотвращение повторяющихся отклонений- это два разных действия, в том числе в отношении принимаемых мер. Устраняя причины отклонений необходимо обратиться к истокам проблемы и принять меры по предотвращению их повторения.

Принцип постоянного улучшения

Управление процессами

Вопрос 9. (Владелец процесса: роль и задачи. Правила выбора владельца (собственника) процесса)

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум:

• проводить мониторинг хода процесса;

• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;

• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;

• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс.

Характеристика владельца процесса:

- должен глубоко понимать и знать процесс (один из работников);

- должен уметь влиять на людей, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, при этом являться персоналом в рассматриваемой сфере;

- иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен, ценить труд коллектива как свой труд;

- уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников;

- должен непрерывно совершенствовать процесс;

- организовать разработку документированных процедур по УК процесса, обеспечить проведение мониторинга и анализа процесса.

Владелец процесса несет ответственность за выделение ресурсов, а руководитель за менеджмент процесса.

Владелец процесса — должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, несет ответственность за бизнес-процесс во всех его аспектах — планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Владелец процесса имеет право:

выставлять требования к входам своего процесса и их показателям;

проводить предупреждающие и корректирующие мероприятия для управления процессом, а также планируемые мероприятия для его улучшения;

запрашивать ресурсы для обеспечения процесса, проведения корректирующих/предупреждающих мероприятий, а также для мероприятий по улучшению процесса;

разрабатывать и вносить изменения в управляющую документацию процесса.

Владелец процесса является обязательным атрибутом бизнес-процесса, поскольку в противном случае процесс не будет контролируемым и, даже при наличии специализированного программного обеспечения (например, workflow или BPMS) возможны дефекты в протекании процесса. Основная обязанность владельца процесса — контроль результата (выхода) процесса.

Владелец процесса не является руководителем предприятия в традиционном смысле, несмотря на то, что на предприятии часто владельцем процесса является руководитель высшего или среднего звена. Процессная модель предприятия работает по всем звеньям оргструктуры, и бизнес-процесс функционирует как правило, в нескольких подразделениях, соответственно, основная задача владельца процесса состоит в обеспечении результата процесса, а руководитель в структуре предприятия отвечает за работу своего подразделения.

Основная проблема владельца процесса связана с обеспечением производительной работы на стыке между разными подразделениями, т.к. именно эти зоны — зоны перехода ответственности и являются особенно проблемными на любом предприятии. Для решения конфликта владелец процесса должен обладать достаточными полномочиями, т.к. именно процессы, а не подразделения приносят результат для предприятия. Иными словами, предприятие должно быть процессно-ориентированным.

Методики определения владельца бизнес процесса

«Продажа» продукта процесса. Данный метод лучше выбрать, когда продукт процесса должен быть «продан» внешнему или внутреннему клиенту. В таком случае владельцем бизнес процесса должен выступать человек, который несет ответственность за результат продажи. Самый очевидный пример – владелец процесса «Производство» должен «продать» продукт своего процесса владельцу процесса «Продажи». Т.е. если произведенный продукт не устроит руководителя продаж, вся ответственность за это лежит на руководителе производства. Именно такой принцип является наиболее ориентированным на клиента. Но именно такой принцип и является самым сложным для реализации.

Большинство операций в процессе. В соответствии с данным методом, владельцем процесса является руководитель, в чей зоне ответственности находится большинство операций в процессе. В нашем примере, скорее всего, таким владельцем должен стать руководитель производства. В производстве операций больше чем в упаковке, а значит у руководителя производства зона ответственности шире.

Соответствие целей. Чьи операционные цели соответствуют целям процесса – тот и владелец. К примеру, целью процесса «Производство готовой продукции» является поставка готовой продукции. Чей операционной целью является поставка готовой продукции? Правильно, руководителя упаковки, потому что именно из его процесса поступает «Готовая продукция». Значит он и будет владельцем бизнес процесса. Стоит отметить что, для соответствия, необходимо рассматривать тех руководителей у которых цель является основной, а не одной из многих. К примеру, у технического директора то же есть цель поставки готовой продукции, но это лишь одна цель из многих, так что не стоит его определять владельцем процесса. Он не будет заниматься операционным управлением процесса. А руководитель упаковки должен и будет.

Наличие полномочий. Метод, во многом, противоположенный предыдущему. В соответствии с данным методом владельцем процесса становится руководитель, имеющий на данный момент достаточно полномочий для управления процессом. У нас данный метод наиболее распространен – владельцами бизнес процессов назначают тех или иных директоров. Однако это и самый «слабый» метод. Дело в том, что у крупного руководителя, как правило стоит множество задач и он, руководитель, не может заниматься операционным управлением. Данный метод исходит из того что есть а не из того что должно быть. Но в таком случае изменения придут к тому что есть а не к тому что должно быть. Вот такая ирония. Настоятельно не рекомендую обширно пользоваться данным методом и тщательно взвешивать текущие и требуемые полномочия, цели и задачи потенциальных владельцев процесса.

Наибольшие затраты. Владельцем бизнес процесса становится тот, в чьем ведении находятся наиболее затратные операции процесса. Метод схож с принципом деления по большинству операций в процессе. Но, естественно, большинство операций не означает что они несут основную финансовую нагрузку. Назначение владельца процесса по признаку наибольших затрат может быть необходимо для обеспечения юридической защиты. К примеру, владельцем процесса «Слияние и поглощение» долен выступать руководитель с соответствующими юридическими полномочиями. Как правило это или генеральный или финансовый директор.

Наибольшее преобразование. Тот, кто отвечает за операции, в которых происходит наибольшее или наиважнейшее преобразование промежуточных продуктов и становится владельцем бизнес процесса. К примеру в процессе приготовления стейка, наибольшее преобразование происходит в результате жарки. Это означает что после данной операции продукт полностью видоизменен и не может вернуться к предыдущему состоянию. Значит владельцем процесса станет тот кто отвечает за данную операцию.




Предыдущий:

Следующий: