Управление реализацией стратегии

Управление реализацией стратегии

Введение…………………………………………………………………………2

1. Основные этапы цикла реализации стратегии………………………………4

2. Система стратегических изменений: основные области изменений………7

3. Задачи и ключевые функции подразделения стратегического развития..11

Заключение……………………………………………………………………..13

Список литературы

Введение

Довольно распространенным является заблуждение, что процесс реализации стратегии представляет собой традиционную, т.е. обычную рутинную, деятельность по выполнению принятого долгосрочного плана. Отсюда на практике возникают соответствующие ощибочные действия. Причина ошибок в том, что, на самом деле, традиционный процесс выполнения долгосрочного плана существенным образом отличается от процесса реализации стратегии.

Во-первых, современный процесс реализации стратегии по своей сути является весьма творческим действием, которое в обязательном порядке предполагает постоянный мощный мониторинг результатов реализации стратегии, а также гибкую систему ее коррекции в виде адекватных и своевременных изменений.

Существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений — это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосроч ного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Во-вторых, другой особенностью этапа реализации стратегии является то, что на данном этапе происходит активное и творческое практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем: традиционное выполнение плана — это только (в той или иной мере) исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах.

Другими словами: «вот тебе план и приступай к его исполнению, думай только о том, как его точно выполнить; а само содержание плана — это не твоя забота».

Со стратегией дело обстоит совсем иначе. Современный процесс реализации стратегии с самого первого этапа своего осуществления — это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и начало процесса создания следующей, т.е. будущей, стратегии организации.

Как только приступают к реализации официально принятой стратегии, через обратную связь системы стратегического управления начинает поступать информация о результатах, и сразу же запускается механизм осмысления этих результатов, т.е. начинает действовать процесс стратегической рефлексии и вся система стратегического анализа в целом.

Таким образом, начало процесса реализации стратегии организации, которым завершается один цикл стратегического развития, одновременно является началом другого цикла такого развития.

Кроме того, существенное отличие процесса реализации стратегии от обычного процесса выполнения долгосрочного плана обусловлено принципиальным различием двух моделей, в рамках которых данные процессы осуществляются.

1. Основные этапы цикла реализации стратегии

«Реализация стратегии» в широком смысле — это непрерывная цикличная деятельность, когда одна корпоративпая стратегия регулярно заменяется другой, качественновой. Другими словами, при расширенном толковании понятие «циклическая реализация стратегии» и «стратегически менеджмент», понимаемая как постоянная профессиональная деятельность», фактически совпадают.

На стадии запуска корпоративной стратегии каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль ифают решения уровня топ-менеджеров. На данном этапе высшие менеджеры организации должны решить следующие вопросы.

Во-первых, провести окончательный текущий анализ внешней среды организации.

Во-вторых, завершить коррекцию стратегии, т.е. внести в нее все необходимые изменения с акцентами на ключевые стратегические цели. При этом завершающая коррекция стратегии по целям означает и ее итоговую балансировку по обеспечению всеми необходимыми ресурсами.

В-третьих, высшие руководители организации должны утвердить стратегию, а затем по всей организации дается общая команда о так называемом «законном запуске» стратегии в действие.

После официального запуска процесса реализации конкретной корпоративной стратегии на всех уровнях организации и по всем ее специализированным подсистемам производится системное осуществление именно данной конкретной стратегии.

Основные стратегические изменения.

На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь всех основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией.

Этот этап процесса реализации стратегии является основным и решающим, поэтому ему посвящается специальный раздел (4.2) настоящего модуля.

Завершение стратегии. В соответствии с канонами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся в реальном режиме времени, как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом.

Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня.

Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в границах именно ее особого исходного качества.

К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произощел принципиальный пересмотр прежней (исходной) стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.

Любая организация в процессе деятельности рано или поздно, но всегда проходит не только тактически разные, но и стратегически различные этапы своего собственного развития.

Именно такие стратегические переходы являются стратегическими изменениями второго уровня, т.е. переходами от одной качественно определенной корпоративной стратегии к другой качественно иной стратегии.

При этом конкретные формы подобных переходов с точки зрения стратегического управления могут быть принципиально разными.

При плохом стратегическом менеджменте качественные изменения в стратегии могут проходить неосознанно или осознанно, но недостаточно профессионально. В любом случае за этим всегда следует значимое падение эффективности деятельности организации вплоть до ее полного банкротства.

Способность организации различать указанные стратегические изменения первого и второго уровней и соответственно делать переходы от одной стратегии к другой (т.е. качественно новой) — это один из самых важных моментов ее развития.

Кроме того, такая способность является одним из исходных и ключевых факторов создания именно стратегического конкурентного преимущества организации.

Существенные отличия процесса реализации стратегии oi процесса традиционного выполнения долгосрочного стратегического плана прежде всего связаны со следующими 4 моментами.

Ментальность выполнения долгосрочного плана — это мышление «от прошлого к будущему»; ментальность реализации стратегии — мышление «от будущего к настоящему».

Выполнение долгосрочного плана — это исполнительность; реализация стратегии — креативность.

Выполнение долгосрочного плана в первую очередь обусловлено внутренними решениями организации; реализация стратегии существенным образом зависит от внешней среды и предполагает гибкую и адекватную реакцию на ее изменения.

При обычном выполнении долгосрочного плана происходит только его исполнение; с самого начала реализации конкретной стратегии начинается и процесс ее отрицания, т.е. берет свой старт органический процесс создания качественно новой стратегии.

2. Система стратегических изменений: основные области изменений.

Стратегические переходы.

В пункте №1 при описании реализации стратегии был выделен отдельный этап стратегических изменений, который является основным и решающим.

Конечно, стратегические изменения — это не самоцель. В реальной бизнес-практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.

Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.

Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.

Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, — это объективная. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.

Следовательно, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии е целом.

Любое изменение означает перевод объекта изменений и; одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическо( состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных пере ходов. Причем эффективное стратегическое развитие орга низации характеризуется тем, что в ходе постоянного про цесса перехода от одного состояния к другому происходи неуклонный рост ее качества.

Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во все соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.

Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:

информирование и мотивация персонала;

лидерство и стиль менеджмента;

базовые ценности и корпоративная культура;

организационная и другие структуры;

финансирование и иное ресурсное обеспечение;

компетенция и навыки.

Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.

Информирование и мотивация персонала

Реализация стратегических изменений — это очень сложный и тонкий процесс. А персонал— это основной капитал и главная ценность современной организации.

Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.

2) Лидерство и стиль менеджмента

Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.

3) Базовые ценности и корпоративная культура

Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.

Любая организация — это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру — «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

3. Задачи и ключевые функции подразделения стратегического развития.

Перед отделом стратегического развития, который должен функционировать на постоянной профессиональной основе, стоят две главные задачи:

• Сведение всех стратегических наработок, произведенных в первую очередь самим отделом, а также другими подразделениями Организации, в заданные определенным форматом проекты решений. Проекты в установленном порядке представляются отделом в органы управления организации, которые уполномочены принимать соответствующие стратегические решения. В большинстве организаций такими органами управления являются: генеральный директор или президент компании, правление организации, совет директоров общества (в акционерном обществе).

Ключевые функции отдела стратегического развития

1

Становление стратегического менеджмента в качестве органичной подсистемы профессиональной системы менеджмента организации

2

Постановка определенных стратегических позиций как постоянных элементов профессиональной деятельности в различных специализированных (функциональных) подразделениях организации, в том числе:

1.в службе маркетинга;

2.в службе планирования;

3.в ключевом производственном звене;

4.в службе развития персонала;

5.в финансовой службе;

6.в информационной службе;

7.в подразделении НИОКР и технических инноваций;

8.в подразделении, отвечающем за развитие инфраструктуры организации

3

Сведение стратегических наработок, подготовленных различными подразделениями организации, в соответствующую редакцию единой и целостной стратегии

4

Интегральный анализ данных стратегического контролинга, завершающийся выводами и предложениями по коррекции реализуемой стратегии

5

Коррекция первой и последующих редакций стратегии в соответствии с поправками, которые представляются менеджерами организации в процессе реализации/развития стратегии

6

Анализ эффективности конкретных мероприятий и методов, а также рефлексия всей деятельности, связанной с разработкой и реализацией стратегии

Становление и совершенствование всех конкретных работ по стратегическому менеджменту, т.е. специализированной циклической деятельности по разработке, реализации и развитию стратегии организации, что называется, в рабочем порядке.

На практике при осуществлении первого цикла работ по корпоративной стратегии (особенно в ситуации становления менеджмента новой организации) подразделение стратегического развития зачастую запускает все необходимые процессы, опираясь в основном только на свои собственные интеллектуальные силы и предоставленные материальные возможности. В условиях уже сложившейся системы стратегического управления подразделение стратегического развития выполняет все ьслючевые функции, которые указанны в табл. Кроме того, оно может выполнять и ряд других функций, задаваемых прежде всего спецификой бизнеса конкретной организации. Менеджер, возглавляющий подразделение стратегического развития, является старшим или ведущим стратегом организации в смысле своей профессиональной должностной специализации, а также по причине непосредственной ответственности за практическое осуществление и текущие результаты соответствующей деятельности.

Главным стратегом организации (не по должности, связанной с подготовкой решений, а по сути менеджмента, т.е. по критерию «принятие решений») всегда является первый менеджер организации и/или ее коллективный/индивидуальный собственник. В силу специфики деятельности наиболее эффективным считается подчинение подразделения стратегического развития и его руководителя первому менеджеру организации, т.е. непосредственно президенту или генеральному директору. В современной предпринимательской организации подразделение стратегического развития является своеобразным венцом подсистемы стратегического управления, а значит, в определенной мере и всей ее системы менеджмента в целом

Заключение

Реализация и развитие корпоративной стратегии в условиях стратегического менеджмента представляют собой непрерывный процесс профессиональной циклической деятельности. Основными этапами такого процесса являются: запуск конкретной стратегии, осуществление стратегических изменений, завершение данной конкретной стратегии.

В реализации стратегии основная роль принадлежит стратегическим изменениям. Преобразовательный или практически созидательный аспект стратегического менеджмента в целом сводится именно к стратегическим изменениям. Успешная реализация любой стратегии (как специализированной — частной, так и общей — корпоративной) зависит от удачного осуществления адекватной системы стратегических изменений. При этом их необходимо осуществлять правильным и эффективным образом во всех основных областях деятельности организации. Ключевая роль в реализации стратегии принадлежит лидирующим стратегическим изменениям. Практическое осуществление всех лидирующих стратегических изменений означает реальное осуществление именно новой стратегии, т.е. реализацию на практике нового стратегического качества.

В современной бизнес-практике существуют различные концептуальные подходы к управлению реализацией стратегии в организации. В модуле представлены 5 подходов консалтинговой фирмы ADL, подход обучающей организации {Learning Organization) и подход «лидирующие стратегические изменения». Наиболее эффективным и перспективным для современных российских условий представляется подход, связанный с приоритетной и концентрированной реализацией именно лидирующих стратегических изменений. Модель управления процессом реализации любой стратегии (т.е. и каждой специализированной стратегии, и корпоративной стратегии в целом) следует дорабатывать до уровня программы конкретных действий по осуществлению адекватной системы стратегических изменений.

Поэтому в настоящем модуле приводится конкретный вариант программы управления стратегическими изменениями (первичный формат), который рекомендуется для практического применения




Предыдущий:

Следующий: