вкр кым 1 часть

ВВЕДЕНИЕ

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

Данная тема особо актуальна в условиях кризиса, не каждая компания может позволить себе не то что сохранить численность персонала, но и вкладывать средства в разработку мотивационных программ.

Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами предприятия, является ключевой задачей кадровой службы.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны.

Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

Понятия мотива и личности неразрывно связаны друг с другом. Так отечественный психолог С.А. Рубинштейн по этому поводу говорил: «Мотивы составляют ядро личности человека».

Таким образом, зная особенности личности, можно в значительной мере судить о мотивационной сфере человека, изучая мотивационную сферу, мы тем самым изучаем и личность.

В каждой компании действует та или иная система мотивации персонала. Основной задачей мотивационной системы является идентификация целей личности с целями организации. Однако каждая из таких систем, как правило, имеет определенные недостатки или «узкие места», которые препятствуют реализации как целей фирмы, так и удовлетворению самих работников.

Поэтому исследование и анализ каждой конкретной системы мотивации персонала компании позволяют определить достоинства этой системы, а, самое главное, выявить ее недостатки, которые в последствии можно устранить.

Объектом данной дипломной работы (проекта) является анализ теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационной сферы деятельности организации и выделение основополагающих мотивационных факторов.

Предметом данного исследования является процесс формирования мотивационной сферы организации.

Целью дипломной работы является совершенствование стимулировании работников на примере ООО «Сахалинтранзитуголь».

Для реализации цели дипломной работы (проекта) необходимо решение следующих задач:

Рассмотреть концепцию мотивационной сферы деятельности организации;

Выделить основные факторы трудовой мотивации персонала;

Провести анализ системы мотивации компании ООО «Сахалинтранзитуголь»;

Разработать программу мотивации персонала.

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования персонала организации

1.1. Мотивация деятельности персонала

Мотивация — процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В связи с этим как синонимичные термину «мотивация» используются также термины «стимулирование» и «мотивирование».

В основе теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека.

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Таким образом, мотивация труда — это стремление работника: удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели, стимулы — и показать их взаимосвязь.

ЦЕЛЬ

Потребности

МОТИВАЦИЯ

Стимулы

Мотивы человека

Рисунок 1— Взаимосвязь потребностей, стимулов и мотивов

Потребности — нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Потребности — источник активности человека, причина его целенаправленных действий.

Различают биологические и социальные потребности.

Биологические потребности — потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии.

Социальные потребности — потребности принадлежать к роду, национальности, социальной группе, самовыражаться, строить свою карьеру, быть признанным и пр.

Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Стимулы — побуждение к действию или причина поведения человека. Широко бытует мнение, что стимул — это вознаграждение. Это не совсем правильно, т. к. слово происходит от латинского stimulus — буквально: остроконечная палка, которой погоняли животных, и имеет как раз обратное значение — принуждение. Различают четыре основные формы стимулов:

Принуждение. В организациях широко используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, увольнение с работы и пр.

Материальное поощрение. Это материально-вещественные стимулы: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии, компенсации, путевки, льготные кредиты, ссуды на строительство жилья и др.

Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарность, почетные грамоты и звания, доска почета, ученая степень, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Это самый сильный стимул, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др.

Мотивы — это побуждения человека к действию, направленному на достижение необходимей цели (результата).

Цели — это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, т. к. для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т. п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей; потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, т. к. в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Мотивы труда различаются:

по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Точнее сориентироваться в характеристике мотивационного процесса и увидеть его цикличность и многоступенчатость помогает схема взаимосвязи потребностей, мотивов и целей, представленная на рис. 2. Эта схема является довольно условной и упрощенной и дает лишь самое общее представление о данных взаимосвязях.

Потребности (недостаток чего либо)

Побуждения или мотивы

Поведение (действие)

Результат (цель)

Полное удовлетворение.

Частичное удовлетворение.

Отсутствие удовлетворения.

Рисунок 2— Взаимосвязь потребностей, мотивов и целей

На практике определить и структурировать составляющие мотивационный процесс элементы почти невозможно из-за уникальности мотивационных структур разных людей, неочевидности мотивов, сложного взаимодействия между разными потребностями и т. п.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX веке, хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен.

В настоящее время многогранность и неоднозначность процесса мотивации находит отражение в ряде мотивационных теорий, которые условно можно разбить на три группы:

первоначальные;

содержательные (анализ потребностей основного фактора, определяющего мотивацию);

процессуальные (учет поведенческих аспектов мотивационного процесса, определяемых конкретной ситуацией).

1.2. Виды мотивации персонала

В настоящее время в организациях используются различные виды стимулирования персонала. Наиболее часто применяемыми видами мотивации являются: материально-денежная мотивация;

социально-материальная мотивация;

моральная мотивация.

Материально-денежная мотивация — это поощрение, работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных мотивов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Главный фактор материально-денежной мотивации — зарплата работника. Она является основной частью дохода работника, по своей структуре неоднородна и состоит из двух частей: постоянной и переменной. На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Постоянная часть зарплаты — это тарифные ставки и должностные оклады. Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.

На начало каждого полугодия необходимо выполнять пересмотр всех ставок подвергшихся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда и розничных ценах. Необходимо обеспечить постепенность, поэтапность введения новых тарифов по мере достижения определенных результатов производства, а вместе с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

К переменной части зарплаты относятся доплаты, компенсации, премирование, надбавки.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта.

Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, главным образом, от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты.

При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимают промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая – к премиальной.

Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материально-денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда.

К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде.

Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная — надбавка работнику за совмещение профессий и должностей.

Надбавки к заработной плате — денежные выплаты сверх заработной платы, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же следует отметить, что система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает стимулы относительно длительного действия. Но для ее эффективного функционирования необходимо на предприятии иметь четкую систему аттестации работников, всех категорий с выделением определенных признаков или даже критериев для установления того или иного вида доплат и с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей (ст. 164 ТК РФ).

Важнейшим направлением материально-денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Цель премирования — улучшение, прежде всего, конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Главная характеристика премии как экономической категории — это форма распределения по результату труда, является личным трудовым доходом.

Премия по своей сути имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Применение премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании:

во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше, чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения;

во-вторых, при запоздалом вознаграждении она ниже, чем, при немедленном;

в-третьих, эффективное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

Премирование как самостоятельный рычаг решения задач имеет собственный механизм воздействия на заинтересованность работников. Этот механизм слагается из двух частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет совокупность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются: показатели премирования, условия его применения, источник и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования — центральный, стержневой элемент системы, определяющий те трудовые достижения, которые подлежат специальному поощрению и должны быть отражены в особой части заработной платы — премии. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Необходимо определиться, кто конкретно включен в круг премирования. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, труд которых необходимо дополнительно поощрить. Эта необходимость обуславливается задачами и конкретными условиями труда и производства.

Центральное место в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения. Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине денежной суммы, полученной в виде премии. Устанавливаться размер премии может в процентах к окладу, к экономическому эффекту или же в твердой ставке, то есть в относительном и абсолютном выражении.

При определении круга премируемых необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. В силу своей целенаправленности такие поощрения обладают большей стимулирующей силой и поэтому эффективней могут воздействовать на повышение трудовой активности.

Вторым немаловажным видом экономической мотивации является социально–материальная.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально–материальное стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т. д.;

предоставление займов на льготных условиях;

представление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

бесплатное питание на работе;

бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

бесплатное санаторно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

оплата за обучение работников и членов их семей;

оплата транспортных расходов;

бесплатное пользование спортивными сооружениями;

дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью; как стимул социально-материальный.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, социально-материальные стимулы не обладают важным свойством денег — делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, социально-материальные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом общая тенденция такова: чем реже предмет (материальный предмет, услуга, преимущество, льгота), выполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его престижная составляющая.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных благ необходимо. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности. Особенности материальных стимулов требуют специфической формы организации данного вида стимулирования. Прежде всего, необходимо знание со стороны субъекта управления актуальных потребностей работников. Управленческим идеалом было бы ежегодное представление руководству предприятия обзоров спроса на товары и услуги.

Другим непременным требованием развития стимулирования труда является проявление инициативы и предприимчивости руководителей, каждого работника в выявлении потребностей последнего и построение на их основе индивидуальной логики его стимулирования. Эффективное использование огромного побудительного потенциала материальных благ буквально немыслимо без индивидуального подхода.

Использование ряда материальных благ в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в дальнейшем большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую обстановку, при которой человеку во всех смыслах выгодно работать хорошо и невыгодно работать плохо. Такой порядок удовлетворения потребностей вполне соответствующий принципу распределения по труду, представляется более справедливым, чем порядок простой очередности.

Необходимо сразу установить временной интервал, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее двух месяцев работы. Исключения могут составлять особо активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные возможности, дающие не только повышение качества труда, но и эффективность всего производства. Они, в первые же дни раскрывают и претворяют в действие свой потенциал, а их квалификация позволяет грамотно изложить свои наработки.

К группе психологических стимулов относится моральное стимулирование труда, которое является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.

Моральные стимулы — это такие стимулы, действие которых основывается на потребности человека в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Она имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником — объект стимулирования, работник и коллектив; каналом связи — средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать следующим требованиям:

предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;

обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с допустимыми результатами;

усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;

быть простым, доходчивым и понятным для работников;

учитывать возрастающую общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;

не допускать обесценивания моральных стимулов.

Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:

наличие положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;

шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;

моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;

вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;

поощрять работников своевременно — сразу после достижения определенных успехов в труде;

развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;

анализировать действенность стимулирования;

точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Особое значение имеет принцип гласности морального поощрения, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о результатах, достигнутых работниками и торжественная обстановка при вручении наград. Для этого необходимо каждого работника информировать не только устно, но и выдать брошюру с моральными стимулами за качественную работу. И на видном месте, на предприятии, вывесить плакат-таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника. При организации морального стимулирования важно обеспечить сочетание мер поощрения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе.

Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус — это санкционированное положение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, значимость. Неформальный — это фактическое положение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Чрезвычайно важным фактором, влияющим на эффективность морального стимулирования, является частота его применения. Так, чем более выдающиеся результаты показывает человек, тем реже должен встречаться причитающийся ему стимул. Чем ближе показатель к средним, тем более распространен.

Количество примененных поощрений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Поэтому необходимо обращать внимание на качественный отбор кандидатов на поощрение. Поощряться должны в строгом соответствии с положением о стимулах, лучшие люди коллектива. Моральные стимулы действенны в той степени, в какой их распределение оценивается работниками как справедливое. Справедливость зависит от того с какой достоверностью они отражают уровень результатов работы.

Многочисленные социологические исследования показали, что мотивы трудовой деятельности, влияние моральных стимулов на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, уровня сознательности.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, связывающая стимулы с результатами деятельности, выражается дискретной формой соотношения стимулов. Взаимная упорядоченность различных стимулов повышает их совокупный стимулирующий эффект. Они по статусу располагаются на двух ступенях: менее значимые и более значимые. Достижение частью поощренных работников второй ступени признается более высоким в сравнении с достижениями остальных.

Моральные стимулы различаются набором элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые называются элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и содержание вручения поощрения, создают кураж и праздничное настроение.

К внутренним элементам относятся: содержание, текст о заслугах и вид носителя — трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк, фотография, значок.

К внешним: название стимула, официальный статус, процедура вручения, частота применения, эстетические достоинства. Они влияют на авторитет, значимость, фактический статус.

1.3. Современные теории мотивации

Первоначальные теории мотивации складывались исходя из анализа исторического опыта поведения людей и применения простых стимулов принуждения, материального и морального поощрения. Наиболее известными мотивациями являются: метод «кнута и пряника»; теории «X», «Y», «Z» по отношению к процессу труда.

Известна и до сих пор широко применяется политика «кнута и пряника». Этот метод мотивации предпочтителен в экстремальных ситуациях, когда цель четко обозначена и вряд ли пригодна для выполнения сложных проектов с большой продолжительностью и значительным числом участников.

Рассмотрим более подробно теории «X», «Y» и «Z».

Теория «X» была первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. МакГрегором, который добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена значительно позднее, в 1980-х годах, В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

«X», «Y» и «Z» — это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на различный уровень потребностей, и соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду.

В теории «X» явным стимулом выступает принуждение, а вспомогательным — материальное поощрение.

Данная теория базируется на следующих предпосылках:

в мотивах человека преобладают биологические потребности;

обычно человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается ее избегать;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые действия и затрачивать усилия, необходимые для достижения целей производства;

средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства.

Теория «Y» является антиподом теории «X» и ориентирована на следующие стимулы побуждения к труду: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.

В основе теории «Y» такие предпосылки:

в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;

нежелание работать не является наследственной чертой, присущей человеку, работа может быть источником удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;

внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;

ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

обычный человек готов брать на себя ответственность и стремится к этому;

многие люди с готовностью используют свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.

Теория «Z» описывает, хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Стимулы побуждения к труду эффективны в последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение, принуждение.

Основные предпосылки теории «Z»:

в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;

люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;

должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;

на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;

предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;

администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;

человек — основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.

Таким образом, работники, описываемые теориями «X», «Y» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным фактором, побуждающим человека целенаправленно действовать, и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Наиболее известны теории мотивации исследователей 1950—1960-х годов:

теория иерархии потребностей А. Маслоу;

теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

теория мотивационно-гигиеническая (двух факторов) Ф. Герцберга.

Согласно теории Маслоу, пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, признания и самоутверждения, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека.

В теории Альдерфера предусмотрены три группы потребностей: роста, связей и существования, которые коррелируют с пирамидой Маслоу.

МакКлелланд дополнил классификацию потребностей Маслоу, введя понятия потребностей достижения, властвования и соучастия. Эти группы потребностей могут находится на разных уровнях удовлетворения и зависят от личности человека.

Ф. Герцберг обнаружил и выделил две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Одну группу факторов он назвал «гигиеническими», а другую — «мотивирующими».

Рассмотрим эти теории подробнее.

Теория потребностей Маслоу

Наиболее известную классификацию потребностей человека предложил А. Маслоу, рассматривая их в виде иерархической структуры (так называемая Пирамида потребностей Маслоу), выделив в ней пять групп потребностей (Приложение 1).

К физиологическим потребностям относятся потребности в пище, воде, воздухе, убежище, сексе и т. п., т. е. те, которые человек должен удовлетворять для выживания, поддержания организма в жизнедеятельном состоянии.

Потребность в самосохранении связана со стремлением и желанием людей находиться в стабильном и безопасном состоянии: иметь хорошее жилье, быть защищенным от страха, боли, болезней и других страданий.

Потребность человека принадлежать к Социальной группе объясняется его стремлением к участию в совместных действиях, желанием дружбы, любви, быть членом определенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т. п.

Потребность признания и уважения отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это.

Потребность самовыражения отражает стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, политике и т. п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности других групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчестве в широком смысле этого слова.

Классификация потребностей демонстрирует последовательное расширение границ активности индивидуума. Анализ показывает, что потребности, с одной стороны, определены естественным желанием человека быть частью общества, со всеми благами, проистекающими из этого (общение, признание и т. д.), а с другой стороны, не менее естественным стремлением демонстрировать собственное «Я» в качестве свободной автономной и суверенной единицы.

Теория потребностей Маслоу включает следующие основные идеи и предпосылки:

люди постоянно ощущают какие-то потребности;

люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть объединены в отдельные группы;

группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу;

потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей;

если одна потребность удовлетворяется, то ее место занимает другая;

обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного удовлетворения;

потребности более высокого уровня начинают активно воздействовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня;

потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, нежели потребности нижнего уровня.

Эта теория — одна из наиболее известных теорий мотивации. Она показывает, как те или иные потребности могут воздействовать на мотивацию человека к деятельности и как предоставить человеку возможности удовлетворять свои потребности.

Однако в данной концепции есть ряд уязвимых моментов:

потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положениев организации, возраст, пол и т. д.);

наблюдается жесткое следование одной группы потребностей за другой, как это представлено в пирамиде Маслоу;

удовлетворение верхней группы потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию. Потребности признания и самовыражения могут оказывать усиливающее воздействие на мотивацию в процессе их удовлетворения и гасить физиологические потребности.

Теория существования, связи и роста Альдерфера

К. Альдерфер объединил потребности человека в отдельные группы. Однако, в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей существует только три: потребное существования, потребности связи, потребности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологические.

Потребности связи отражают социальную природу человека, его стремление быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. Поэтому к данной группе можно отнести потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связана с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию.

Эти три группы потребностей также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически и отражают восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть принципиальное различие. По Маслоу движение потребностей происходит только снизу вверх: когда удовлетворены потребности нижнего уровня, человек переходит к следующей потребности, более высокого уровня. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек не смог удовлетворить потребность в служебном росте, у него опять «включаются» потребности связи.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория МакКлелланда связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высокой потребностью достижения готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели.

Потребность соучастия вызывается стремлением к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении.

Потребности, рассматриваемые МакКлелландом, не расположены иерархически и могут иметь различную степень проявления. Например, потребность властвовать может существовать при низкой потребности соучастия.

Теория двух факторов Герцберга

Во второй половине 1950-х годов Ф. Герцберг с сотрудниками разработал новую модель мотивации, основанную на потребностях.

Согласно модели Герцберга, выделенные факторы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «факторами условий труда» и «мотивирующими факторами».

Факторы условий труда (связанные с внешней средой, в которой осуществляется работа)

Мотивирующие факторы (связаны с самим характером и сущностью работы)

Политика фирмы.

Условия работы.

Заработная плата.

Межличностные отношения в коллективе.

Степень непосредственного контроля за работой.

Успех.

Продвижение по службе.

Признание и одобрение результатов работы.

Высокая степень ответственности.

Возможности творческого и делового роста.

Таблица 1— Теория двух факторов Герцберга.

Для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

К гигиеническим факторам относятся те, что напрямую связаны с внешними условиями трудового процесса. Их также называют факторами здоровья, поддерживающими и внешними факторами. Среди них:

условия труда;

заработная плата;

статус;

режим работы;

отношения с коллегами;

качество контроля со стороны руководства.

К мотивирующим факторам относятся те, что связаны с содержанием и характером работы:

достижения;

признание;

ответственность;

карьерное продвижение;

работа сама по себе.

Гигиенические факторы рассматриваются работником как «самособой разумеющееся», и ощущается лишь их отсутствие, что проявляется в неудовлетворенности. Ученый установил, что их наличие не ведет к удовлетворенности, хотя их отсутствие вызывает неудовлетворенность.

С другой стороны, отсутствие мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносим удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Одним из самых парадоксальных выводов, сделанных Герцбергом, явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Также он предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Но исследования последних лет показывают, что такая корреляция существует далеко не всегда.

Изложенные теории позволяют сделать вывод об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем она определяется. Жизнь показала неправомерность отдельных утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Но заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, и все они получили широкое признание теоретиков и практиков и внесли существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

Если содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то в процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости С. Адамса;

•теория Портера — Лоулера.

Теория ожиданий Врума

Теория Врума базируется на том, что активная потребность — не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Например, большинство людей ожидает, что окончание престижного иностранного университета позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов:

ожидания, результатов — соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении результатов (вознаграждения) — ожидания поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

валентность – предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (удовлетворенность вознаграждением).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень ожидаемых от подчиненных результатов, и внушить, что они могут их добиться, если приложат усилия.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий.

Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

Теория справедливости Адамса

Теория утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжений и восстановить справедливость.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Теория Портера — Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также осознания им своей роли.

В модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

В модели устанавливается соотношение между уровнем приложенных усилий, вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для лучшего понимания механизма мотивации последовательно разберем модель по элементам.

Итак, согласно модели Портера — Лоулера, достигнутые сотрудником результаты зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением .

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения — чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения — похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом.

Штриховая линия между результативностью и вознаграждением,воспринимаемым как справедливое, показывает, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Но большинство менеджеров находится под влиянием ранних теорий человеческих отношений, утверждавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, что одно и то же, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

В итоге теория Портера — Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации и показала, что мотивация не является продетым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной теории мотивации.

В настоящее время мотивационные программы строятся на основе данных теорий мотивации. Теории используются как отдельно, так и в комплексе.

1.4. Проблемы мотивации персонала на российских предприятиях

Отсутствие приемлемого механизма стимулирования труда сотрудников ведет к утечке квалифицированных кадров во многих компаниях. Материальное вознаграждение за профессиональные успехи должно носить систематический характер и основываться на ясных объективных критериях. Даже благополучные компании постоянно испытывают трудности, связанные с уходом грамотных и инициативных специалистов. Это свидетельствует о недостаточной проработке методики стимулирования их профессионализма. Если для компаний с низким уровнем специализации труда данная проблема не актуальна, так как замена ушедшему специалисту может быть подготовлена в короткие сроки, то для инновационных и других организаций с высоким уровнем специализации решение этой проблемы имеет жизненно-важное значение. Утечка квалифицированных кадров для них оборачивается настоящей катастрофой.

Так, уход из компании “Вессо-Линк” значительной части менеджеров в ноябре 1996 г. на несколько недель парализовал ее деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и предоставлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учел, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер, как и владелец, становится едва ли не основным производственным ресурсом.

Для Российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя, команда которого за 4 года сумела увеличить объем бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars – уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах .

В целом же, по оценке, около 80 % западных корпораций, действующих на российском рынке, и до 50% местных лидирующих компаний теряют своих менеджеров в связи с переходом их к конкурентам.

Группой экономистов было проведено исследование эффективности методов стимулирования работников. Используемые компаниями формы поощрения можно разделить на несколько групп.

Первая группа:

ценные подарки — в 64 компаниях;

моральные поощрения (благодарности, почетные грамоты и т.п.) — в 58 компаниях;

отгулы и дополнительные отпуска — в 40 компаниях.

Вторая группа менее распространена:

внесение имени сотрудника в историю организации;

вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета;

награждение памятными значками — в 11 компаниях.

Третья группа выглядит несколько экзотично:

6 компаний в качестве поощрений берут у сотрудников в долг под проценты;

3 — предлагают сотрудникам участие в прибыли;

2 компании даже продают сотрудникам акции.

Если применить комплексную оценку по признаку “эффективно — дешево”, то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят медицинское обслуживание и выдача ссуд. На втором — оплата проезда. Далее, в порядке убывания, — страхование, питание, обучение и др.

Обращает на себя внимание и то, что оценка эффективности и затратности компенсационных пакетов вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 39 до 67 % от числа использующих по различным их составляющим).

Доля респондентов, затруднившихся с оценкой иных форм поощрения персонала гораздо ниже (от 17 до 33 %, практикующих ту или иную форму поощрения), чем попавших в это же положении при оценке компенсационного пакета (от 39 до 67 %).

Снова применив комплексную оценку по признаку “эффективно — дешево”, получим следующий рейтинг.

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания):

привлечение средств персонала под %;

моральные поощрения;

занесение в книгу истории организации или на доску почета,

награждение туристическими путевками, памятными значками и т.п.;

отгулы, дополнительные отпуска и ценные подарки.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продажи сотрудникам акций компании.

Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет.

Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод, применяемый руководителем, основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Выбор конкретного метода мотивации должен, в первую очередь, определять общую стратегию управления персоналом, которого следовала или желает следовать фирма.

1.5. Зарубежный опыт мотивации и стимулирования работников

Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х гг. ХХ в. исследователи называли ее «отсталой страной». Япония экономически отставала от США и Западной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями. Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопределила создание специфической модели экономического и технологического способа производства.

Эти модели основы вались на так называемом японском типе управления и японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников. Все это привело к формированию качественно новой парадигмы производственных отношений, которая в отличие от американского рационализма пронизана гуманизмом, она дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Японская система стимулирования труда основывается на следующих положениях.

1. Пожизненный найм рабочих и служащих. Пожизненный найм рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30 % рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегированное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год работник получает надбавку к заработной плате), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих собственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д.

2. Принцип «старшинства». Он обеспечивает повышение заработной платы (в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации; всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы; чем выше ранг сотрудника, тем больше размер надбавки, которую он получит; данная система является основой для формирования служебной карьеры и наиболее важным мотивационными стимулирующим фактором для усердной работы и активного участия во всех делах фирмы). Этот принцип обеспечивает также результативность труда.

3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязательное регулирование повышения квалификации работников и обеспечивает им должное продвижение. Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной форме является «ротация», т. е. смена рабочего места и одновременно обучение (обучение идет строго по графику через определенное время работы) новой специальности (профессии). Разновидностью системы ротации является так называемая система назначения на должность. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым требованиям.

4. Планомерное перемещение кадров из одною функционального подразделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного рабочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее место переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит к новой работе.

5. Система горизонтальной координации. Это когда на низовом уровне создается целая сеть специальных органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих вопросов.

6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отличается тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подготовительную работу перед принятием решения; работников, социальные группы и т.д. знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают соучастниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности.

7. Вовлечение работающих в «малые производственные группы по усовершенствованию трудовой деятельности».

Они сейчас больше известны под названием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную продукцию», «Кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себестоимости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний активно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:

1) повышение образовательного уровня членов ККК;

2) повышение уровня производственных умений и навыков;

3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосредственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали и по вертикали;

4) улучшение психологического климата на производственных участках;

5) активизирование творческого потенциала членов ККК;

6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы.

В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использованию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих.

Многие достижения американской теории и практики стимулирования труда завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передовиком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США — IВM — была создана в 1914 г. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долларов, с числом занятых 400 тысяч человек, способная через каждые 10 лет удваивать свои доходы. Ее основатель Уотсон-старший разработал свой метод стимулирования труда, заставивший практически всех работников эффективно и качественно трудиться.

Вся система стимулирования труда основывалась и в настоящее время основывается на общих принципах, которые условно можно разделить на два направления. Основной смысл первого направления заключается в создании отношений доверия между руководителями и подчиненными, между самими подчиненными за счет ясности в подходах стимулирования труда. Основными составляющими первого направления являются:

1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основываются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно, только постоянно повышая свой профессиональный уровень, путем качественного и эффективного труда.

2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах производственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.

3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социально-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему более интересной, содержательной и посильной.

4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибкого поощрения работников, главным образом материального, которая заинтересовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффективно и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и высоких обязательств перед фирмой.

5. Неспециализированная карьера. По желанию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по данной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое рабочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.

6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно происходит на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные промежутки времени проводится опрос общественного мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии решения. Если большинство опрошенных высказались отрицательно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть работники фирмы имеют своего рода право «вето».

7. Неявленный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях и задачах фирмы, знает чего от него хотят, что скрывается за его производственными показателями, и он контролирует в процессе своей трудовой деятельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит общий экономический результат. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.

8. Утверждение сильной культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автоматизации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени и т.д.).

9. Холитический подход к работнику. Фирма видит свое предназначение в удовлетворении буквально всех потребностей ее работников. Эти потребности могут быть как материальными, так и социальными. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет им безбедно жить, пользоваться социальными и другими благами.

Второе направление включает те принципы, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работника анархии и индивидуализма. Считается, что в таких, искусственно созданных условиях, работник должен планировать свою судьбу и управлять ею и, соответственно, координировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:

1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официально провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушиваются, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его следовать принятым компанией убеждениям.

2 Четкая кадровая политика. Службы «Управления персоналом» имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, фирмы, организации.

3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых демократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений с одинаковым уважением и вниманием относятся ко всем работникам, независимо от занимаемой ими должности.

4. Привлечение к работе специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позволяет ей экономить на обучении и переобучении работников.

5. Расширенная nодготовка и переподготовка всех работников. На фирме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовывать свой потенциал.

6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до самых низовых исполнителей. В американской специализированной литературе данная форма получила название «партисипативные методы управления», когда наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении прибыли, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показывает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.

7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется полная возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.

8. Поощрение несогласия. Это принцип развития в людях индивидуализма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.

9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются вертикальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникшими в противовес вертикальным.

10. Институализация изменений. Если изменения дают положительный результат, то они официально закрепляются как социальный институт.

Принципы, объединенные в перечисленные выше два направления, дополняют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действующую и развивающуюся корпорацию ХХI в.

2. Анализ организация мотивирования персонала в ООО «Сахалинтранзитуголь»

2.1 Общая характеристика компании

ООО «Сахалинтранзитуголь» (далее- Общество) было создано решением Учредителей: компанией с ограниченной ответственностью MULENET ERCES LIMITED (МУЛЕНЕТ СЕРВИСИЗ СИМИТЕД), зарегистрированной по адресу 1076, Никосия, Кипр, Кеннеди, 70, Папбисилиу Хайс, 2-й этаж и гражданином РФ Тетериным Алексеем Александровичем.

Общество зарегистрировано Инспекцией Федеральной налоговой службы по Углегорскому району Сахалинской области 05.11.2008г.

Организационно-правовая форма – Общество с ограниченной ответственностью.

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН)- 6508008353.

В соответствии с Федеральным законом от 18.08.2001 №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц» в Единый государственный реестр была внесена запись 05.11.2008г. и присвоен основной государственный регистрационный номер 1086508000270, свидетельство о регистрации: серии 65 № 000963529 от 05.11.2008г.

Юридический адрес предприятия: Россия, Сахалинская область, Углегорский район, с. Краснополье, ул. Новая, 3.

Уставной капитал ООО «Сахалин транзитуголь» составляет 10 тыс. рублей., оплачен Учредителем денежными средствами.

Доли участников распределены следующим образом-

Компания с ограниченной ответственностью MULENET ERCES LIMITED (республика Кипр) – 51% доли в уставном капитале, что составляет 5,1 тыс. руб.

Гражданин Тетерин А.А.- 49%, что составляет 4,9 тыс. руб.

В 2012 году произошли следующие изменения в составе участников: купля-продажа части доли в размере 38,7% уставного капитала участника Общества Тетерина Алексея Александровича второму участнику Компании с ограниченной ответственностью «МУЛЕНЕТ СЕРВИЗ ЛИМИТЕД» . Состав участников после перераспределения долей: Компании с ограниченной ответственностью «МУЛЕНЕТ СЕРВИЗ ЛИМИТЕД» — 89,7%, Тетерин Алексей Александрович -10,3%

Производственную деятельность ООО «Сахалинтранзитуголь» начало с 2009 года. Основным видом деятельности предприятия является деятельность грузового специализированного транспорта.

Основным потребителем услуг является ООО «Сахалинуголь-2».

Среднесписочная численность работающих на конец 2012 года составила 70 чел.

Филиалов и обособленных подразделений Общество не имеет.

Организационная структура предприятия:

Директор

Кладовщик

Механик

Машинист котельной установки

Водитель

Юрист

Начальник отдела кадров

Начальник ГСМ

Заведующая АЗС

Оператор

Главный бухгалтер

Начальник участка ПСЖ

Начальник АТЦ

Сис. Админ.

Кассир

Бухгалтер

Тех. работник

Механик

Начальник склада

2.2 Анализ кадрового состава компании

Кадровый состав компании ООО «Сахалинтранзитуголь» представлен в таблице 1.

Таблица 1— Кадровый состав компании ООО «Сахалинтранзитуголь»

Должность

Количество человек

Директор

1

Начальник отдела кадров

1

Юрист

1

Начальник участка ПСЖ

1

Начальника АТЦ

1

Механик

2

Главный бухгалтер

1

Бухгалтер

1

Кассир

1

Начальник склада

1

Начальник ГСМ

1

Кладовщик

1

Оператор АЗС

1

Машинист котельной установки

3

Водитель

49

Системный администратор

1

Технический работник

1

Охранник

2

Из таблицы видно, что компания «Сахалинтранзитуголь» имеет небольшой кадровый состав со строго распределенными обязанностями, что позволяет слаженно и оперативно работать компании в целом. В бухгалтерии 3 сотрудника, которые контролируют координационный центр и каждый свой филиал, что в целом облегчает работу всем специалистам, и в свою очередь увеличивает работоспособность всего отдела. Каждый сотрудник должен знать, как насчитывается его заработная плата (бухгалтерия), когда ему нужно идти в отпуск и узнавать про освободившиеся вакансии (отдел по персоналу). Т.е. все отделы сплочены в одну команду и стремятся к одной цели. Каждый работник стремиться продвинуться по карьерной лестнице, а значит и больше зарабатывать. В компании организованы постоянные обучающие тренинги для каждого отдела.

Рассмотрим отчет по заработной плате за май 2013г.

Таблица 2 — Отчет по заработной плате за май 2013г.

Должность

Сумма заработной платы, руб.

Директор

60000

Начальник отдела кадров

35000

Начальник участка ПСЖ

30000

Водитель

25000

По таблице видно, что чем выше заработная плата, тем соответственно и больше ответственности несет сотрудник. Компания заинтересована в продвижении своих сотрудников.

В компании строгое разделение должностей, существуют различные отделы, которые обеспечивают правильное функционирование организации в целом.

Анализ возрастной структуры ООО «Сахалинтранзитуголь» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Гистограмма возрастной структуры предприятия

Из приведенной гистограммы распределения видно, что основную часть персонала предприятия составляют работники в возрасте от 27 до 39 лет — 47 человек, вторая по численности группа — работники в возрасте от 20 до 26 лет -13 человек, группа в возрасте от 39 до 60лет составляет 10 человека.

Распределение персонала по стажу работы показано в следующей таблице.

Таблица 3 —Распределение персонала по стажу работы

№п/п

Показатели

Количество, чел.

Уд.вес,%

1

До 3 лет

22

31,4

2

От 3 до 10 лет

39

55,7

3

От 10 и выше

9

12,9

Итого

70

100,0

Анализ показал, что более 10 лет работают 12,9% персонала, от 3 до 10 лет – 55,7 %, до 3 лет – 31,4%.

Данное распределение можно считать положительным, потому что происходит малая текучка кадров и на предприятии работают опытные работники.

Таблица 4 — Уровень текучести кадров

Показатели:

2011

2012

2013

Численность уволившихся по собственному желанию (чел.)

4

2

1

Численность уволенных по инициативе директора (чел.)

1

3

1

Численность принятых на работу (чел.)

4

4

3

Средняя численность за период (чел.)

70

69

71

Коэффициент текучести

0,12

0,13

0,07

Основные причины текучести кадров:

Материальные (оплаты труда);

Организационные (график, режим, условия работы не соответствующие ожиданиям сотрудника, отсутствие возможности карьерного роста, повышения квалификации);

Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами).

Таблица 5 —Образовательный уровень персонала

№ п/п

Показатели

Количество, чел.

Уд.вес,%

1

Среднее

9

12,9

2

Средне-специальное

46

65,7

3

Высшее

15

21,4

Итого

70

100,0

Образовательный уровень персонала средне- специальный, так как со среднем- специальным образованием 46 человек 65,7 % персонала, с высшим — 15 человек, 21,4%, со средним образованием 9 человек, что составляет 12,9 %.

Общество несет всю полноту ответственности за соблюдение прав и законных интересов граждан, Общества, юридических лиц, государства, за выполнение принятых на себя обязательств.

Общество имеет право от своего имени выдавать гарантии и поручительства третьим лицам.

1.3 Основные направления деятельности служб по работе с персоналом

Отдел по управлению персоналом является самостоятельным структурным подразделением компании на правах отдела и подчиняется директору по управлению персоналом.

Основными задачами отдела являются:

постановка процессов по обеспечению набора, адаптации, расстановки, обучению и развитию персонала;

участие в формировании стабильного коллектива, разработка мотивационных программ, создание кадрового резерва и работа с ним;

организация процесса внедрения и коммуникации стратегий компании;

изучение динамики организационного развития и кадровых процессов.

Структуру и штат отдела утверждает директор компании с учетом объемов работы, особенностей найма, обучения, адаптации и развития персонала компании.

В состав отдела по управлению персоналом входят:

Менеджер по УП (Северный регион);

Функциями отдела по управлению персоналом являются:

Постановка и развитие методик набора и привлечения кандидатов, используемых линейными менеджерами; обучение всех менеджеров единой технологии отбора и проведения интервью;

Разработка и проведение нетрадиционных способов поиска кандидатов: вербовка, день открытых дверей и пр.; анализ собранной обратной связи от кандидатов и кадровых агентств об имидже компании;

Организация процесса оформления кадровой документации через специалиста отдела кадров и бухгалтеров филиалов;

Создание (совместно с линейными менеджерами) и регулярная корректировка специализированных программ адаптации во всех отделах для всех должностей;

Снабжение сотрудника необходимыми знаниями и навыками для успешного выполнения работы. Постановка системы функциональных тренингов и планов профессионального развития;

Участие в разработке систем и методов мотивации персонала, компенсационных моделей оплаты труда, их оценка, внедрение и рекомендации по улучшению;

Постановка процесса, обеспечивающего объективную оценку деятельности сотрудника, связывающую его вклад в бизнес и развитие организации и систему вознаграждения.

Мониторинг организационной эффективности: сравнительный анализ структурных подразделений, анализ эффективности численности персонала в сравнении с другими дистрибьюторскими организациями, мониторинг корпоративной культуры и морально-психологического климата в компании.

Разработка проектов по развитию имиджа компании, как привлекательного работодателя.

Контроль за исполнением менеджерами отделов постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с персоналом.

Отдел по управлению персоналом является функциональной службой и взаимодействует со всеми подразделениями и отделами компании касательно функций, представленных в Положении. В системе управления персоналом компании отдел управления персоналом имеет стратегическое значение, как носитель методологии всех процессов, связанных с управлением человеческими ресурсами, в результате чего в общей модели управления персоналом отдел занимает место параллельное с руководителями функциональных подразделений и линейными менеджерами.

Процесс отбора персонала для замещения вакантных должностей делится на два основных этапа: первичный и основной отбор:

- первичный отбор проводит менеджер по персоналу (где есть в штате филиала) или линейный менеджер. Цель первичного отбора — подбор сотрудника по основным профессиональным требованиям и личностным характеристикам (например, лидерство, лояльность и пр.)

- основной (окончательный) отбор проводит Функциональный руководитель/ Директор филиала; решение о приеме кандидата на работу принимает функциональный менеджер/ Директор Филиала, опираясь на рекомендации менеджеров, участвовавших в первичном отборе;

В процессе отбора персонала менеджеры компании руководствуются общепринятыми принципами:

1. используются различные источники привлечения внешних кандидатов (например, Интернет, популярные газеты и телевизионные каналы, ВУЗы и пр.)

2. существует полноценный процесс оценки кандидата, подразумевающий не менее трех уровней оценки: анкетирование, 1-3 интервью, тестирование/проверка навыков на рабочем месте;

3. используется утвержденный в компании бланк анкеты, для кандидатов используются, разработанные HR-отделом, профили набора кандидата, где указаны объективные критерии и этапы отбора на каждую должность;

4. проверяются сведения, предоставляемые кандидатом, как через рекомендации бывших руководителей, так и через службу безопасности компании; если служба безопасности накладывает вето на кандидатуру соискателя, данная кандидатура отклоняется.

Работники используют единую технологию проведения интервью по всей компании. HR-менеджер обучает этой технологии каждого принятого на должность менеджера сотрудника в течение периода его адаптации. Процесс отбора кандидата заканчивается составлением плана индивидуальной адаптации для каждого принятого сотрудника.

Стратегия компании в области рекрутинга определяется как внешними условиями, в которых находится компания (ситуация на локальных рынках труда, конкуренты), так и внутренними (структура компании, ее функции и задачи на данный период времени). Для начинающих работников, проходящих стажировку (испытательный срок), утверждаются специальные программы по введению в работу. За каждым стажером закрепляется куратор (работник, прошедший испытательный срок), который помогает новичку освоить специфику работы. Регулярно пополняется библиотека специализированной литературы, периодических изданий, раз в месяц организовываются тематические семинары продолжительностью 40-60 минут для обсуждения прочитанного.

Предприятие сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Переподготовка кадров во многих случаях носит формальный характер. Зачастую, профессиональные знания менеджеров остаются на уровне прохождения первоначального курса обучения и пополняются в основном за счет периодических изданий, большинство сотрудников имеют лишь поверхностную информацию о современных технологиях и перспективных направлениях развития отрасли.

Как уже было отмечено ранее, одной из функции отдела по управлению персоналом является разработка мотивационных программ, как для отделов, так и для определенных должностей.

2.3 Анализ организации стимулирования персонала

Как показывает опыт, стимулирование на предприятиях имеют определенные особенности. В первую очередь, заработная плата не является ключевым фактором в стимулировании сотрудников. Выделяют три группы стимулирующих факторов:

Стремление к деловой карьере;

Материальное благополучие;

Социальная защищенность.

Основной движущей силой развития ООО «Сахалинтранзитуголь», за период с 2007 по 2014 год, является перспектива карьерного роста сотрудников, которая предполагает повышение их материального благосостояния.

В работниках ценится прежде всего инициативность.

Обеспечение материального благополучия работников строится в структуре профессиональной карьеры.

Предприятие проводит набор новых сотрудников, для привлечения которых начинает вести трудовую книжку с начала стажировки. При прохождении испытательного срока (от 1 до 3 месяцев) начинающий работники получает только установленный оклад ( 5-7 тыс.руб.) без процентных надбавок. Из этого видно, что стартовые возможности невелики и организация сознательно идет на этот шаг, так как первые 1 -3 месяцев работы работники себя не окупают. Из-за недостатка опыта уровень выполнение плановой программы находятся как правило на низком уровне. Через 3-5 месяцев новоиспеченный работник становится самостоятельной единицей, его заработная плата возрастает в среднем в 2 раза (данные на 2009 год). Каждый работник имеет четкое представление о методике начисления заработной платы, он сам может с высокой точностью рассчитать размер своего материального вознаграждения, которое неодинаково у сотрудников, занимающих равное положение.

Кроме того, после 3 лет работы практикуется выдача беспроцентного кредита.

Немаловажным фактором в повышении заинтересованности сотрудников в своей работе является социальная защищенность. Предприятие полностью берет на себя больничные и отпускные расходы, оплачивает проезд к месту работы и одноразовое питание в течение рабочего дня, что достаточно редко встречается в коммерческих организациях. Важное место в кадровой политике занимает создание благоприятной психологической обстановки в коллективе. Руководство способно влиять на моральное состояние и производительность труда сотрудников путем создания благоприятного климата в рамках организации. Климат организации — это чувство, с которым менеджеры рассматривают свои возможности, свою ценностную значимость и вознаграждение за работу. Несмотря на отдельные недочеты в стиле управления сотрудниками, руководство предприятия стремится обеспечить сотрудникам чувство уверенности и удовлетворения работой. За каждым менеджером закреплена определенная общественная нагрузка (например, менеджер по продажам курирует вопросы по организации спортивных мероприятий, менеджер по логистике — создание настенных газет и т.д.). На предприятии проводятся разнообразные коллективные мероприятия, отмечаются праздники, организуются совместные выезды на природу, празднование дней рождения. Такие события проходят в атмосфере всеобщего праздника, в духе большой семьи, сплоченного коллектива.

ООО «Сахалинтранзитуголь» обеспечивает дополнительными социальными льготами, исходя из возможностей компании, превышающими обязательный гарантируемый минимум.

Перечень социальных льгот/выплат для сотрудников ООО «Сахалинтранзитуголь», успешно прошедших испытательный срок при приеме на работу:

Сотрудникам компании, проработавшим один год, предоставляется возможность получения ссуды в банке под гарантию предприятия по схеме «Револьверных кредитов» в размере не больше трех заработных плат.

Сотрудникам, проработавшим один год, предоставляется возможность получения беспроцентной ссуды в размере трех тысяч долларов с целью приобретения автомобиля для использования в служебных целях со сроком гашения полтора года.

Всем сотрудникам компании предоставляется материальная помощь:

в случае ограбления (при наличии справки от соответствующих органов) — 10 000 руб.

в случае пожара (при наличии справки от соответствующих органов)-10 000 руб.

в случае смерти близких родственников сотрудника (муж, жена, родители) — 4 000 рублей.

в случае смерти сотрудника все расходы оплачиваются полностью.

Детские лагеря оплачиваются компанией по ставке Фонда социального страхования.

Сотрудникам компании, успешно прошедшим испытательный срок, оплачивается медицинское страхование.

Компания частично или полностью оплачивает обучение сотрудников, связанное с повышением квалификации, если сама выступает инициатором этого обучения. В этом случае с сотрудником заключается дополнение к трудовому договору.

Для отдельной категории сотрудников компании, состоящих в корпорации, предусмотрены компенсации сотовой телефонной связи.

Во время аттестации руководитель, опираясь на фактические данные из «Оценочных листов» и результаты тестов, делает общую оценку деятельности своего подчиненного, используя форму Аттестационного бланка. Аттестационный бланк создается отделом управления персоналом, единый для каждой категории персонала.

Аттестационный бланк содержит:

объяснение целей Аттестации персонала;

критерии оценки с комментариями баллов;

шкалу приоритетов совершенствования по каждому из критериев;

- таблицу итоговой оценки с соответствующим рейтингом сотрудника;

— форму плана индивидуального развития сотрудника;

Для максимальной объективности оценки деятельности своих подчиненных менеджер в обязательном порядке привлекает к процедуре аттестации руководителей функциональных подразделений координационного центра (смежного подразделения, если функциональным руководителем является он сам). Руководитель функционального подразделения проставляет баллы в Аттестационном бланке в соответствующей графе, отмечает области для развития (шкалу приоритетов совершенствования по каждому из критериев), а также дает письменный отзыв на работу данного сотрудника.

Во время аттестационного собеседования работник обсуждает собственные оценки сотрудника и обосновывает оценки функционального/смежного руководителя и свои, подкрепляя их конкретными примерами из «оценочных листов выполнения должностной инструкции». Цель работника — прийти к общему мнению с аттестуемым сотрудником относительно его работы. После обсуждения оценок по критериям менеджер высчитывает среднее арифметическое по своим оценкам, в соответствии с которым сотруднику присваивается рейтинг и объясняются последствия присвоения данного рейтинга.

На основании выявленных приоритетов для совершенствования менеджер предлагает сотруднику Индивидуальный план развития. Рекомендации руководителя функционального подразделения относительно областей развития являются обязательными для исполнения. Аттестация проводится 2 раза в год по итогам работы за истекший период.

Базовый оклад на каждую должность имеет несколько уровней, отличающихся между собой на 5%.

По результатам аттестации каждому сотруднику присваивается один из трех рейтингов:

- рейтинг А — сотрудник превосходит требования компании,

обеспечивает переход через один уровень оклада (плюс 10% к базовому окладу на данной должности).

- рейтинг В — сотрудник соответствует требованиям компании, обеспечивает переход на следующий уровень оклада (плюс 5% к базовому окладу на данной должности).

- рейтинг С — сотрудник недостаточно соответствуеттребованиям компании, его оклад остается на том же уровне. Попадание вэтот рейтинг, позволяет принять решение об увольнении сотрудника.

Результаты аттестации персонала всего подразделения/филиала фиксируются в отдельном документе за подписью руководителя.

В соответствии с результатами проведенной аттестации персонала издается приказ директора компании и филиала о присвоении рейтинга и изменении оплаты труда.

Сотрудник, получивший рейтинг А или В по результатам аттестации, в случае неисполнения должностных обязанностей или нарушения трудовой дисциплины в межаттестационный период может быть лишен этого рейтинга, а соответственно и надбавки к окладу. Отмена действия приказа по аттестации о присвоении высшего рейтинга осуществляется на основании докладной непосредственного руководителя директору филиала и согласовывается с менеджером по управлению персоналом данного региона.

Результаты аттестации в обязательном порядке учитываются при принятии любых кадровых решений, таких как включение в кадровый резерв, повышение в должности (при наличии вакансии), повышение деловой квалификации (обучение), понижение в должности/ увольнение.

До выхода на работу нового сотрудника менеджер составляет план адаптации для данного сотрудника. В составлении плана менеджер опирается на разработанные отделом по управлению персоналом схемы, в плане обязательно указываются конкретные действия, сроки исполнения и ответственные лица.

Адаптация начинается с ориентации:

историей организации;

ее сегодняшним состоянием, деятельностью;

структурой управления, включая имена ключевых руководителей;

правилами внутреннего трудового распорядка;

социальным пакетом: услугами, льготами для сотрудников;

условиями аттестации, способами продвижения по службе,организацией обучения (опираясь на положения по обучению,аттестации и пр.);

сводом корпоративных правил и стандартов;

Менеджер отслеживает прогресс обучаемого сотрудника и обсуждает с ним регулярно (не реже 1 раза в неделю) его степень усвоения новых знаний и умений.

После испытательного срока сотрудник заполняет специальную анкету, предоставляемую менеджером по персоналу.

Основным показателем оценки деятельности персонала является производительность труда.

Производительность труда – это один из важнейших показателей деятельности предприятия, характеризующий результативность, эффективность производственной деятельности людей. Показатели производительности труда характеризуют прежде всего эффективность использования трудовых ресурсов. Наиболее широко применяемый и универсальный показатель – выработка, т.е. объем продукции, производимый в единицу рабочего времени или приходящийся на одного среднесписочного работника в месяц, год, квартал.

Производительность труда можно охарактеризовать и обратным показателем – затратами рабочего времени на единицу произведенной продукции – трудоемкостью.

Рассмотрим плановую трудоемкость. Плановая трудоемкость измеряется на основе нормативной трудоемкости с учетом мероприятий по повышению эффективности производства и производительности труда, предусмотренных в плановом периоде. Для наиболее оправданных плановых заданий, специальным отделом разрабатывается индивидуальный план для каждого работника. Каждый квартал ООО «Сахалинтранзитуголь» устанавливает прирост к плановому объему в зависимости от опыта работника.

Фактическая трудоемкость свидетельствует о реальных затратах труда на единицу продукции в определенный период времени и является зеркальным отражением показателя производительности труда.

Критерии эффективности труда – получение наибольшей прибыли при обеспечении максимальной экономии труда.

Способы определения участия персонала в достижении экономических результатов:

по общему объему оборота организации;

по сумме полученного дохода;

по сумме прибыли;

Резервы роста производительности труда:

по источнику роста производительности труда – улучшение использования средств производства, улучшение использования рабочей силы.

По срокам возможного использования – текущие, перспективные.

Проблема выявления и реализации резервов повышения производительности труда наряду с техническими организационными факторами тесно связана с социальными аспектами труда – более полным учетом социально-экономических и психофизических условий производственной деятельности работников, охватывающих создание условий труда и отдыха, сокращение текучести кадров, снижение непроизводительных затрат рабочего времени, повышение уровня трудовой дисциплины, развитие инициативы и творческого потенциала работников.

В настоящее время высокое качество трудовой жизни работников рассматривается как один из главных стимулов производительности труда.

Показатели качества трудовой жизни:

Позитивное влияние на личную жизнь;

Лояльность персонала к организации;

Активность в труде;

Развитие и эффективное использование кадров; участие работников в делах предприятия;

Прогресс в карьерном продвижении;

Хорошие отношения с начальством;

Позитивные социально-психологические отношения в группе;

Хорошие условия труда;

Экономическое благосостояние работников;

Позитивный настрой мыслей, поощрение творчества;

Отсутствие чрезмерных стрессов на работе.

Для увеличения производительности труда и как следствие улучшения качества трудовой жизни мною разработана программа мотивации персонала отдела продаж.

Основные направления совершенствования стимулирования работников ООО «Сахалинтранзитуголь»

Формирование материальной системы мотивации — это постановка целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо мотивировать их, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, побуждающих человека работать эффективнее. Трудно переоценить степень важности для руководителя умения воздействовать на персонал, мотивировать его на достижение оптимального результата, задействовать человеческие ресурсы в полном объеме и с максимальной эффективностью.

В компании ООО «Сахалинтранзитуголь» существуют различные виды мотивации, я предлагаю использовать мотивацию в форме соревнования для сотрудников.

Данное мероприятие вводится для создания дополнительной мотивации сотрудников.

Основные цели запуска Больших гонок:

Стать привлекательной компанией в качестве работодателя.

Создать имидж компании, поощряющей лучших работников.

Сформировать костяк успешных и целеустремленных работников.

Результаты:

По результатам соревнований работникам присваивается квалификация (1я, 2я или третья), которая находит свое отражение в материальном вознаграждении, а также участие в розыгрыше главного приза по итогам года и промежуточных квартальных призов. Квалификационный уровень определяется на основании количества баллов, заработанных за предыдущий квартал.

Организацией проведения соревнования предусматривается подписание положения о годовом соревновании – Большие гонки. Положение подписывается директором компании. В положении указываются форма соревнования, участники, сроки проведения, цели запуска, охват соревнования.

Все результату заносятся в программу 1С.

Баллы начисляются следующим образом:

1. За выполнение еженедельного плана начисляется 0,25 балла

2. За выполнение ежемесячного плана по одной инициативе начисляется 0,5 балла

3. За выполнение месячного плана начисляется 1 балл

4. За выполнение квартального плана начисляется 3 балла

5. За выполнение годового плана начисляется 12 баллов

ИТОГО максимально возможно заработать:

За месяц: 4*0,25 + 2*0,5 + 1 = 3 балла

За квартал: 3*3 + 3 = 12 баллов

За год: 4*12 + 12 = 60 баллов

11 класс вкр

Мониторинг показателей соревнования осуществляется еженедельно бухгалтером с помощью отчета в 1С. В каждом филиале еженедельно, ежемесячно и ежеквартально ведется мониторинг результатов по соревнованию на отдельном стенде, ответственный за правильное и постоянное заполнение – МОП LCP.

Заработанные баллы присваиваются поименно ТП и МОП и остаются за участником вне зависимости от его перемещения.

Директора оставляют за собой право проверки правильности выставленных планов (на основании предыдущих периодов), занесения в Базу 1С и возможность аннулировать результаты при обнаружении фактов несправедливого распределения планов.

Результаты соревнований, их связь с материальной мотивацией.

По результатам набранных баллов за квартал каждому участнику присваивается один из трех квалификационных уровней:

Результаты квартального подведения итогов соревнования фиксируются в отдельном документе.

В соответствии с результатами проведенного соревнования, издается приказ директора компании о присвоении квалификационного уровня и изменении оплаты труда в срок до 10 числа месяца.

Розыгрыш призов осуществляется до 15 числа месяца, следующего за отчетным кварталом.

Сотрудник, получивший квалификационный уровень 1 или 2 по результатам соревнования, в случае неисполнения должностных обязанностей или нарушения трудовой дисциплины может быть лишен этого квалификационного уровня, а соответственно и надбавки к окладу. Отмена действия приказа по аттестации о присвоении высшего рейтинга осуществляется на основании докладной директору.

Изменения в настоящее Положение вносятся приказами исполнительного директора компании.

Срок действия Положения не ограничивается до момента отмены приказом исполнительного директора.

Участник соревнования, заработавший 1 квалификационный уровень (9 и более баллов), получает право участвовать в ежеквартальном розыгрыше призов.

Участник соревнования, заработавший по результатам года (36 баллов и более баллов), получает право участвовать в ежегодном розыгрыше призов.

Призы:

Ежеквартальные:

Главный приз – путевка на двоих за границу номиналом до 2000 $( на двоих) . При выигрыше ВЭНом – путевкой воспользуются ТП и ПТП (заграничный паспорт участника – обязателен)

Поощрительные призы – 20 сертификатов на сумму по 10 000 магазина бытовой техники

Годовые призы:

Главный приз – Тойота «Королла» 2008 года выпуска!

Поощрительные призы – 2 путевки на двоих за границу, номиналом до 3000 $(на двоих). При выигрыше ВЭНом – путевкой воспользуются ТП и ПТП (заграничный паспорт участника – обязателен)

Призы на деньги не обмениваются.

Выигранными путевками необходимо воспользоваться в течении 6 месяцев с момента розыгрыша, в любое время по желанию участника, по согласованию с директором филиала.

Розыгрыш призов проводится публично. Конкретная дата и время каждого из розыгрышей будет объявлена дополнительно.

По результатам розыгрыша составляется протокол.

Экономическая эффективность внедрения мероприятия по организации труда определяется величиной снижения затрат живого и овеществленного труда и проявляется в конечном счете в повышении производительности труда.

Экономическая эффективность мероприятий по организации труда рассчитывается с целью определения роста производительности труда и суммы годового экономического эффекта от внедрения мероприятий по организации труда.

Расчет экономической эффективности производится сопоставлением существующих нормативов или фактических трудовых, материальных и финансовых затрат на единицу продукции до внедрения мероприятий с нормативами затрат, установленными после внедрения мероприятий.

Экономическая эффективность определяется на следующих стадиях разработки и внедрения мероприятий:

На стадии планирования (проектирования) – расчетная эффективность – в целях обоснования проектных решений и выбора наиболее целесообразного их варианта;

После внедрения – фактическая эффективность – для определения результатов внедрения мероприятий.

Основными общими показателями экономической эффективности мероприятий, определяющими целесообразность их внедрения, являются:

Рост производительности труда;

Годовой экономический эффект.

При определении экономической целесообразности того или иного мероприятия необходимо учитывать время, за которое окупится затраты на его внедрение.

Мероприятие считается экономически эффективным, если срок окупаемости единовременных затрат не выше нормативного. При оценке эффективности мероприятий по улучшению условий труда предпочтение отдается тем из них, которые наряду с экономическим эффектом обеспечивают повышение безопасности работы, а также ослабление или устранение отрицательного воздействия производственного процесса и окружающей среды на человека.

Срок окупаемости единовременных затрат (Т) определяется отношением единовременных затрат (З) к годовой экономии от снижения себестоимости продукции, полученной от внедрения мероприятия.Срок окупаемости затрат на проведение соревнования Большие гонки будет рассчитываться исходя из объема продаж компании.

Рассмотрим экономическую эффективность на условных цифрах.

Для того чтобы попасть в список участников годового соревнования, торговый представитель должен перевыполнять свое плановое задание на протяжении квартала, набрать как можно больше баллов. Предположим, что в соревнование попали 15 человек, это означает, что лишь эти 15 человек могут смело претендовать на розыгрыш призов. Мотивационная программа рассчитана на то, чтобы дать работникам возможность отличиться на своей должности, показать, что работники ценны для компании.

Рассмотрим срок окупаемости затрат на проведение мероприятия.

Средний годовой объем вывоза (фактический) составляет 60%, после внедрения мероприятия объемы резко возрастут, так как человек хочет выиграть в данной программе он будет стремиться улучшить свои результаты, и составят 80%.

,

Где — срок окупаемости единовременных затрат,

С1 и С2 – годовая экономия от повышения объема продаж, полученная от внедрения мероприятия.

Допустим, что 60 % объема продаж составляют 8млн руб., тогда 80% — 10,6 млн. руб. , это означает что проведение данного мероприятия целесообразно.

Так же, для мотивации персонала, можно использовать систему дополнительных компенсаций.

Решение о внедрении системы косвенной материальной мотивации (помимо использования обязательного соцпакета) очень ответственное. Однако эффективная система бенефитов, наряду с грамотно выстроенной системой материальной мотивации, позволит динамично развивающимся компаниям обеспечивать себя специалистами высокого уровня квалификации и иметь значительное конкурентное преимущество перед другими работодателями.

Руководство ООО “Схалинтранзитуголь” решило разработать для своих сотрудников три социальный пакета.

В первый пакет входит:

· добровольное медицинское страхование — работнику, проработавшему в организации более 5 лет, предоставляется полис добровольного медицинского страхования на сумму 20 000 руб. в год, которую он может использовать на определенные медицинские услуги;

· компенсация услуг сотовой связи — организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 1 000 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

· оплата дополнительных выходных — организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц — так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

· оплата посещения фитнес-клуба — организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 4 000 руб. в год в определенном фитнес-клубе, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься в любом другом фитнес-клубе, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу;

· оплата обедов — организация выплачивает сотруднику сумму в размере 2 000 руб. один раз в месяц.

В третий пакет входит:

· оплата обучения, дополнительного образования сотрудников отработавших в организации от двух лет, как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах 15 000 руб., либо беспроцентное кредитование работника на ту же сумму, на образовательные цели;

· оплата времени болезни — организация предоставляет работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю с сохранением оклада;

· оплата дополнительных выходных организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц — так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из трех социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова, единственная разница, пакет под № 1 дороже на 4000 рублей, но и его выбрать могут только те сотрудники, которые проработали в компании не менее пяти лет.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение высококлассных специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. Рассчитывать на привлечение высококвалифицированного персонала без предоставления соцпакета на сегодняшний день выглядит практически нереальным. Соцпакет обеспечивает конкурентоспособность организации и дает возможность удержать ценных работников от ухода в другую компанию, стимулируя их на долгосрочное сотрудничество. По крайней мере, для половины опрошенных социологами работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Рассмотрим экономическую эффективность этого мероприятия.

Заработная плата с учетом стоимости социальных пакетов

Для работников годовой ФОТ составит:

ФОТ = фиксированный оклад + % от прибыли + социальный пакет.

Стоимость социальных пакетов:

· №1- 32 000

· №2- 28 000

· №3- 30 000

Заместитель директора по финансам: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 870 000 + 28 000 = 898 000 тыс. руб.

Заместитель директора по маркетингу: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет № 3.

ФОТ = 750 000+30 000= 780 000 тыс. руб.

Директор по производству: фиксированный оклад + 0,5% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 690 000+ 28 000 = 788 000 тыс. руб.

Служба продаж (2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Сектор по работе с регионами(2 человека): фиксированный оклад + 0,8% от прибыли + социальный пакет №2.

ФОТ = 600 000 + 28 000 = 628 000 тыс. руб.

Менеджеры (3 человека): фиксированный оклад + 1% от прибыли + социальный пакет №3.

ФОТ = 660 000 + 30 000 = 690 000 тыс. руб.

Экономический эффект от внедрения мероприятий — это разница межу планируемым приростом выручки, полученной от дополнительного товарооборота, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия.

Э = (Пв — Зр) — Врп (1)

где Э — экономический эффект от внедрения новой системы оплаты труда, руб.;

Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Зр — затраты на реализацию мероприятий, руб.;

Врп — выручка от реализации за последний период, руб.

Пв = (Врп + (Врп * (Прв /100))) (2)

где Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием, руб.;

Врп — выручка от реализации за последний период, руб.;

Прв — планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %.

Рассчитаем планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий и только под их влиянием по формуле (формула 2):

Пв = (30 000 000 + (30 000 000*( 30/100))) = 39 000 000 млн. руб.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 1):

Э = (39 000 000 — 7 048 000) — 30 000 000 = 1 952 000 млн. руб.

Экономический эффект мероприятий может быть: положительным — затраты на мероприятия меньше дополнительной прибыли; отрицательным — затраты на мероприятия выше дополнительной прибыли; нейтральными — затраты на мероприятия равны дополнительной прибыли.

Таким образом, можно сделать вывод, что экономический эффект от предлагаемых мероприятий положительный, так как затраты на мероприятия на 7 048 000 тыс. руб. увеличили товарооборот на 1 952 000 млн. руб.

Расчет рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда

Эффективность затрат на зарплату может быть определена с помощью показателя рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда:

Р = (Э / Зр)*100% (3)

где Э — экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Пв — планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий по системе оплаты труда и только под их влиянием, руб.;

Зр — затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Рассчитаем рентабельности предлагаемых мероприятий по системе оплаты труда по формуле (формула 3):

Р = (1 952 000 / 7 048 000) * 100% = 27,7 %

Подсчитаем, за сколько окупятся наши предложенные мероприятия, за счет вызванного ими прироста выручки (самоокупаемость).

(4)

где В — время окупаемости затрат на за счет вызванного ими прироста выручки, годы;

Зр — затраты на реализацию мероприятий по системе оплаты труда, руб.;

Э — экономический эффект от внедрения мероприятий по системе оплаты труда, руб.

Следовательно затраты на совершенствование деятельности не так быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий необходимо подождать. Осуществляемые затраты окупятся чуть менее чем за 4 года и на один вложенный рубль в проведение намеченных мероприятий по системе оплаты труда предприятие получит 0,3 рубля выручки.

3аключение

Стимулирование труда — создание условий на предприятии, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых социально-обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых руководители получают условия, которые пробудили бы у них интерес к более эффективной трудовой деятельности. Нельзя экономить на заработной плате хорошим работникам и оснащении их рабочих мест. Так же необходимо разрабатывать систему нематериальных стимулов на предприятии. Улучшать отношения в трудовом коллективе. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

По результатам анализа видно, что компания ООО «Сахалинтранзитуголь» активно развивается и не останавливается на достигнутом. Компания перенимает американский опыт Procter&Gamble, приспосабливая его к российским условиям рынка. Компания имеет огромный потенциал, молодой профессиональный состав, активную мотивационную политику персонала.

Мною была предложена мотивационная программа Большие гонки. Данная программа является мощным инструментом мотивирования не только для работников, но и для компании. Показывая достойные результаты сотрудник автоматически становится претендентом на кадровый резерв по карьерной лестнице.

Список использованных источников

1. Социально-психологические и организационные основы управления персоналом. Часть 1. Социология труда, Т.З. Балковская, И.В. Голикова, ХГАЭП 1997

Социально-экономическая эффективность трудовой деятельности. Т.В.Панкратенко, О.И.Шуракова, Т.З.Балковская, Хаб. 2007

2. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. –М.: Слим, 2009

3. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. — М.: Высш. школа, 1999 — 190с

4. Экономика и социология труда – Н.М. Воловская, Москва-Новосибирск 2010

5. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000-287с.

6. Десслер Г. «Управление персоналом», — М.: «БИНОМ», 2001-148с.

7. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. — М.: Дело, 2004-306с..

8. Карнеги Д. Мотивационные теории. – М., 2004-105с.

9. Экономика и социология труда – А.Я. Кибанова, Москва 2009

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации –М.: Инфра-М, 2000-512 с.

11. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. –М.: Канди, 2004-345 ст.

12. Комарова Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.

13. Панфилова Е.Е. Экономика организации – М.,2011

14. Психология, А.В. Петрошевский, Москва 2012

15. Мотивационный менеджмент, Травин В.В.

16. Социология труда – О.В. Ромашов, Москва 2007

17. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. –СПб.: Канди, 2005-298с.

18. Введение в психологию: мотивация поведения, В.Д. Шадриков, Москва 2007

19. Модели стимулирования труда, вестник московского университета.Сер.6, экономика 2002, №5

20. Виды стимулирования труда, Экономика и учет труда, 2004, №1

21. Повышение мотивационной системы вознаграждений, журнал «Человек и труд», 2003, №9

22. Новые методы организации производства и стимулирования труда, «Труд зарубежом», 2004, №1

23. Человек и труд, 2002 №10

24. Человек и труд, 2003 №13

24.Журнал «Управление персоналом» №18 2004

Приложение 1

Иерархия человеческих потребностей по А.Маслоу

Физиологические потребности (голод, жажда)

Потребность в самосохранении (безопасность)

Социальные потребности (чувство духовной близости, любовь)

Уважение (самоуважение, признание, статус)

Самовыражение (саморазвитие)

Приложение 2

Положение об обучении персонала

компании «Сахалинтранзитуголь»

1.Общие положения.

Данное Положение вводится для создания единой системы повышения квалификации и развития персонала и направлено на достижение основной Цели Компании в отношении Персонала: Всегда высокопрофессиональные сотрудники, мотивированные на достижение запланированных результатов во всех подразделениях компании.

Согласно системе аттестации оценка деятельности персонала осуществляется по трем направлениям — Знания, Навыки и Отношение к работе (ЗНОт), следовательно, система обучения персонала направлена на непрерывное, систематическое и цикличное развитие ЗНОт. Это является требованием рыночной конкуренции и обеспечивает опережающее развитие бизнеса.

Система обучения персонала направлена на обеспечение дополнительной мотивацией сотрудников на работу в Компании, предоставляя им возможности для развития, проявления и самореализации личности для целей бизнеса Компании.

Количество обучающих мероприятий (семинаров, тренингов, курсов и пр.) зависит от категории должности сотрудника. Деление должностей на категории представлено в Приложении №1.

2.Основные принципы политики Компании в области обучения.

Все обучение, предоставляемое Компанией, подразделяется на обязательное и дополнительное.

В обязательное обучение входят все мероприятия, направленные на освоение должностных обязанностей и развития ЗНОт, описанных в должностных инструкциях. Обязательное обучение является бесплатным.

Компания обеспечивает обязательное обучение сотрудников на рабочем месте через наставничество, поддерживая своих людей в достижении результата.

В дополнительное обучение входят мероприятия, направленные на повышение квалификации или образования. Дополнительное обучение может быть бесплатным или частично оплачиваться сотрудником при заключении дополнительного соглашения к Трудовому договору, в котором указан конкретный срок отработки в компании с момента получения сертификата/диплома.

Для дополнительного обучения длительностью более 1 месяца выделяется квота на количество обучающихся единовременно сотрудников: до двух человек от каждого филиала и трех человек от координационного центра, но не более 12 человек на всю компанию (в течение одного календарного года).

Всё дополнительное обучение сотрудников филиалов в обязательном порядке согласовывается с функциональным руководителем координационного центра и директором по персоналу.

При получении первого высшего образования компания может оплатить не более 50% стоимости обучения. Обязательным является заключение дополнительного соглашения к Трудовому договору со сроком отработки 2 года с момента получения диплома.

Сотрудник самостоятельно оплачивает сумму НДФЛ за обучение, результатом которого является получение диплома государственного образца (за весь период обучения).

Теоретическая и практическая подготовка вновь принятых сотрудников всех подразделений является обязательной и осуществляется согласно плану адаптации, составленным руководителем этого сотрудника при участии менеджера по персоналу. (См. Положение об Адаптации персонала).

Каждый менеджер компании является внутренним тренером и способен провести обучение сотрудников по своему направлению деятельности. «Обучая других, развиваемся сами», — один из принципов политики Компании в области обучения.

Ответственность.

Каждый руководитель несет ответственность за выполнение Индивидуального Плана развития своих подчиненных, выполнение ими требований по обязательному и дополнительному обучению на своей должности.

Каждый руководитель несет дисциплинарную ответственность за участие в обучающих мероприятиях, тренингах, организованных для всей команды руководителей (на ежеквартальном Совете Директоров).

Срок действия данного Положения ограничивается моментом отмены приказом директора.

Приложение 3

ПОЛОЖЕНИЕ

О ПРЕМИРОВАНИИ СОТРУДНИКОВ ООО «Сахалинтранзитуголь»

Данное Положение вводится для создания единой системы премирования сотрудников ООО «Сахалинтранзитуголь».

Под премированием понимается дополнительные к окладу выплаты за достигнутые индивидуальные и коллективные цели.

Премиальные выплаты за индивидуальные достижения направлены на повышение производительности труда каждого конкретного сотрудника. Они рассчитываются ежемесячно согласно матрицам МВО/компенсационным моделям, утвержденным по каждому подразделению. Выплаты производятся ежемесячно.

Премиальные выплаты за коллективные достижения направлены на развитие коммуникаций и, как следствие, повышение эффективности сотрудничества между отделами или внутри всего коллектива подразделения.

В ООО «Сахалинтранзитуголь» утверждаются ежеквартальные премии всем сотрудникам за выполнение квартального плана.

Размер премиального фонда филиала/КЦ зависит от уровня перевыполнения квартального плана, а также от показателя по прибыли компании.

Квартальная премия начисляется как процент к окладу и рассчитывается на чистое отработанное время (не выплачивается за дни, проведенные в отпуске или на больничном). Выплаты производятся в следующем после квартала месяце.

Сотруднику, находящемуся на испытательном сроке, на усмотрение Директора может быть выплачена квартальная премия в размере до 50% премии на данной должности.

Премия за достижение коллективных целей не принимается для расчета отпускных выплат.




Предыдущий:

Следующий: