управление организаций готовая курсовая

Содержание:

Введение………………………………………………………………….……..3

Глава 1. ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОЕКТИРОВАНИЯ

1.1 Сущность организационного проектирования…………………………..….6

1.2 Подходы к организационному проектированию……………………………8

1.3 Значение и задачи организационного проектирования……………………11

1Основные этапы проектирования организаций( 21)

Глава 2. Анализ практики проектирования в ЗАО «КАЛУЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

2.1Общая характеристика ЗАО «КАЛУЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ……..13

2.2 основные этапы проектирования организаций на примере

ЗАО «КАЛУЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ

Глава 3 .Проект совершенствования деятельности ЗАО «КАЛУЖСКИЙ ХЛЕБОКОМБИНАТ»

3.1 Определение миссии и целей предприятия …………………………….17

3.2 Мероприятия, направленные на стабилизацию и устойчивость деятельности ЗАО «Калужский хлебокомбинат » с учетом факторов внешней и внутренней среды и оценка их эффективности………………………..21

Заключение……………………………………………………………………….24

Список использованной литературы……………………………………………25

Приложение

Введение

Тема курсовой работы «Основные этапы проектирования организаций».В современном мире как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего.

Целью работы изучение

Введение

С пoзиций oтнoшения к будущему все кoмпании мoжнo разделить на три группы:

1) кoмпании, кoтoрые не видят неoбхoдимoсти в переменах;

2) кoмпании, признающие неoбхoдимость пoстояннoй мoдернизации уже имеющегoся;

3) компании, которые своей главной задачей считают создание принципиально нового, того, чего нет на современном рынке.

Руководителям компаний, относящихся к первому типу, страшно и подумать, что придется кардинально менять с трудом налаженное производство, менять статус-кво. Из-за неумения работать в пространстве двух S-образных кривых они не способны контролировать свои рынки и конкурировать на них. Такие компании очень быстро сходят с арены, выбывают из конкуренции. Руководители второй группы понимают, что требования потребителей будут постоянно возрастать, поэтому заняты поиском вариантов улучшения и постоянной модернизацией выпускаемой продукции. Руководители компаний третьего типа убеждены, что завтрашние потребители будут отличаться от сегодняшних, поэтому связывают свою деятельность с неизбежной конкуренцией на рынке, много сил и ресурсов тратят на создание принципиально новой продукции. Эти компании полностью сосредоточены на будущем. Современная организация, которая стремится остаться на рынке, должна иметь две стратегии, работающие одновременно: улучшение старого и создание нового.

Улучшение старого строится в основном на внедрении новой организационной модели, более гибкой, в которой быстрее и более целенаправленно идут внутренние процессы, стабильнее связи с поставщиками и потребителями. Короче говоря, речь идет о создании более эффективной организационной структуры. Эта стратегия какое-то время удерживает компанию на плаву, но не дает никаких гарантий на успех в будущем.

Создание нового, построение второй кривой, связано с фундаментальным переосмыслением бизнеса компании в будущем. Реализация этой стратегии идет через испытание разных рыночных стратегий, поиск ответа на вопрос — что будет востребовано? Когда будет найден вариант и компания реализует основные этапы проектирования и коммерциализации, произойдет переход с первой кривой на вторую. Жизнь в пространстве двух 5-образных кривых ставит руководителей перед важнейшими проблемами, которые действуют одновременно и оттого требуют одновременных решений. Главные из них:

- необходимость поддерживать жизнь первой кривой достаточно долго для того, чтобы вторая прочно утвердилась;

необходимость планировать будущее и сохранять дисциплину так, чтобы позволить фондам перетекать постепенно на вторую кривую;

- необходимость справляться с неразберихой, которая возникает в процессе одновременного действия двух кривых.

На современном этапе развития экономики как никогда нужны менеджеры, способные достигать хороших результатов в настоящем, сочетая их с проектированием будущего.

Трудность состоит в том, что одни и те же этапы организационного проектирования двух разных стратегий имеют разные целевые установки. Задачи, которые стоят перед командой, которая улучшает настоящее, и командой, работающей над будущим, значительно различаются.

Если компания хочет занимать постоянно лидирующее положение на рынке, она должна находиться в процессе преобразовании, не только эволюционных, но и революционных. Эволюция — это просто постепенный процесс непрерывного улучшения. Сравнивая эти два процесса развития — эволюционный и революционный, авторы книги «Как стать компанией мирового класса» приводят оригинальную метафору: «Бабочка — это не просто модификация и улучшение гусеницы — это совершенно новое существо. Так же и революция, это не просто несколько эволюционных шагов — это отрыв от прошлого. Эволюционное преобразование, безусловно, проще, оно одномерно, революционное — двухмерно: оно требует движения по первой в сочетании создания второй и перехода на нее. Компании мирового класса освоили науку постоянного функционирования между двух кривых и начинают революционные преобразования раньше, чем упрутся в стенку».

Итак, главной задачей менеджеров современных компаний является одна из сложнейших задач — поддержание равновесия между постоянством и новаторством. На современных высококонкурентных рынках нельзя руководствоваться логикой вчерашнего дня, недооценивать грядущие перемены. Можно привести десятки примеров, когда сильные компании и их руководители отставали от требований будущего. Как образно говорят авторы работы, «концентрация на настоящем без должного внимания к будущему подобна езде вперед, при которой водитель смотрит в зеркало заднего вида». В конечном итоге такая фирма просто обречена «налететь на что-то» или оказаться в тупике. Однако и избыточное вложение капитала в будущие проекты без предварительной защиты действующего бизнеса может стать разрушительным: можно выдохнуться раньше, чем наступит завтрашний день.

Обеспечение будущего успеха — это двухступенчатый процесс: улучшение настоящего и одновременная забота о будущем. Обе ступени чрезвычайно важны. Несмотря на то, что это всем, казалось бы, известно, практика изобилует примерами нарушения этой простой истины. Многие руководители, считая, что удерживают равновесие, на практике не хотят замечать изменений, происходящих за границами их компании, не слышат доводы будущего.

Глава 1. Понятие и сущность организационного проектирования

1.1Сущность организационного проектирования

Проектирование связано с инженерной деятельностью, направленной на создание новых объектов, методов, теорий, которые совершенствуют среду, окружающую человека. Предметом проектирования могут быть модели машин и приборов, шахты, корабли, новые материалы, системы управления, организационные системы.

Проектирование рассматривается как процесс составления описания, необходимого для создания еще не существующего объекта, алгоритма его функционирования или алгоритма процесса. Однако следует иметь в виду, что проектирование не сводится только к созданию идеи построения объекта, оно предполагает также необходимость предвидеть последствия, к которым приведет появление объекта, и определить меры по реализации проекта.

Цель проектирования — положить начало изменениям в окружающей человека искусственной среде. Результатом же проектирования является описание будущего объекта и тех изменений, которые возникнут в мире после его появления.

Приведенные трактовки понятия и целей процесса проектирования указывают на то, что этот процесс охватывает деятельность не только конструкторов, архитекторов и других работников проектного профиля, но и тех специалистов, кто стремится внести изменения в работу производственных систем, в экономическую деятельность.

Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.

Организационное проектирование как процесс — это упорядочение организационно-структурных характеристик системы для достижения или улучшения их эффективности, адаптивности и результативности.

Предметом организационного проектирования в низовом звене народного хозяйства — на предприятии, в учреждении — является система организации производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности.

Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных систем или предложений по изменению существующих систем, а результатом — комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике организационной, производственной системы

1.2 Подходы к организационному проектированию

Проектирование организационных систем — безусловно, социальное явление. Высокий динамизм изменений, происходящих в сфере общественных отношений, привел к возрастанию роли организационного фактора в современном индустриализованном мире при прочих равных условиях повышающего эффективность функционирования создаваемых систем. Это придает особую важность проектированию организационных систем, или методу формальной организации целостных систем. На современном этапе развития общества ни одно из целостных образований, будь то экономика, политика, образование, наука, культура и т. п., не в состоянии встроиться в существующие структуры без проектирования его организационной системы. Иначе говоря, любые нововведения структурного и процессного характера требуют предварительного проектирования их организации.

Можно выделить четыре подхода к решению задачи проектирования организационных структур: нормативно-функциональный, организационного моделирования, функционально-технологический и системно-целевой.

1. Нормативно-функциональный подход (метод аналогий) основан на обобщении опыта управления передовыми ПХС (производственно-хозяйственными системами), применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в сходных условиях (цели, характер продукции, тип технологии и т. п.). Иными словами, этот подход основан на методе аналогии и прототипов, на допущении, что высоким результатам деятельности обязательно соответствует рациональная организационная структура, но это не всегда так.

2. Нормативно-функциональный подход, ориентирующийся на положительный опыт организации управления, не содержит собственно метода проектирования рациональной структуры управления. Он оправдан в силу общности принципов и методов управления. Применение типовых структур явилось первым шагом на пути внедрения принципов научно обоснованного построения организационных структур и способствовало унификации организационных структур управления в определенных отраслях экономики.

До недавнего времени нормативно-функциональный подход имел наибольшее распространение и был положен в основу методических рекомендаций по построению организационных структур ПХС. Однако в настоящее время значение этого подхода снижается. Причина заключается в том, что он ориентирован на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений. В условиях значительного разнообразия видов организаций и конкретных условий их деятельности возможности этого подхода ограничены.

3. Функционально-технологический подход к построению организационных структур основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Для определения характеристик организационной структуры: численности управленческого персонала, количества уровней управления, степени централизации, структуризации и диапазона управления и др. — предлагается установить корреляционные зависимости этих характеристик от внутренних и внешних факторов и рационализировать функции по вертикали и горизонтали. Однако рассчитанные на основе этих зависимостей характеристики ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. При данном подходе можно достаточно полно учесть особенности конкретной организации. Он универсален, но вместе с тем трудоемок, ориентируйся на стабильную номенклатуру сложившихся функций травления, подчинение организационной структуры схеме документооборота в ПХС. Это ограничивает возможности использования данного метода.

В условиях действующего предприятия попытки совершенствовать организационную структуру будут наталкиваться на стремление управленческих работников сохранить сложившуюся, привычную для них схему документооборота, которая не всегда рациональна. В условиях проектирования нового объекта использование функционально-технологического подхода вызовет серьезные трудности из-за отсутствия информации, необходимой для его реализации.

4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, иных отображений распределения полномочий и ответственности в субъекте управления, что является базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. В управленческой практике широко применяются следующие типы организационных моделей:

* математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений или же с помощью машинных имитационных языков;

* графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и иные графические и табличные отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности.

1.3 Значение и задачи организационного проектирования

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опастность деформации самих задач управления;

Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и исполбзованию автоматизированных ситсем управления.

В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Пэтомк необходимо сочетание научных метедов и птинципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно — аналитической работой, изучением отечесивенного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала — цели, а затем — механизм их достижения.

Системность самого подходоа к формированию структуры проявляется в следующем:

· Не упускать из виду ни одну из управленческих задач,без решения которых реализация целей окажется не полной;

· Выявить и взаимоувязать приминительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали упрвления — от генерального директора предприятия до мастера участка;

· Иследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;· Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

Глава 2. Этапы организационного проектирования.

2.1 Основные этапы проектирования

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Важно понять, что появившаяся в итоге разработки организационная структура — это не застывшая форма, подобная каркасу здания. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как и все функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования внешней среды, в свою очередь, определяются в ходе планирования и контроля. Почти в каждом номере журнала «Бизнес Уик» сообщается о крупной реорганизации, проходящей в той или иной солидной фирме.

2.2 Основные этапы проектирования организаций на примере «ЗАО « Калужский хлебокомбинат»»

На сегодняшний день российский рынок хлебобулочных изделий постоянно пополняется разнообразной продукцией как зарубежных, так и отечественных производителей, не является исключением рынок города Калуги и Калужской области. В настоящее время в городе Калуга действует большое количество хлебопекарных предприятий различных форм собственности, производящих около 235 тонн хлебобулочных изделий в сутки.

Калужский Хлебокомбинат является крупнейшим предприятием Калужской области по выпуску хлебобулочных изделий. Год рождения – 1936. С 1996 года его полным правопреемником стало ЗАО «Хлебокомбинат». Сегодня ЗАО «Хлебокомбинат» не только предприятие, обладающее колоссальными производственными мощностями, позволяющими обеспечить практически всю нашу область хлебом, но и, прежде всего – это гарант Калужского региона по защите калужан от некачественной продукции.

ЗАО «Хлебокомбинат» выпускает более 60 наименований хлебобулочных изделий. Широко представлена продукция лечебно-профилактического и функционального назначения. Ежегодно линейка продукции расширяется в соответствии с требованиями рынка. Постоянно растет выпуск продукции, обогащенной витаминами группы В, отрубями, зерновыми смесями, лактулозой. ЗАО «Хлебокомбинат» первым в мире начал выпуск хлебобулочных изделий, обогащенных йодированным белком, необходимым жителям территорий с дефицитом йода.

ЗАО «Хлебокомбинат» — обладатель многочисленных дипломов и наград федерального и регионального уровней («Экологически безопасная продукция», «Экологически безопасные технологии», «100+1 лучших товаров России», «100+1 лучших товаров Калужской области» и т.д.). «Настоящий… С ароматом и вкусом исконно русского хлеба» — так отзываются о продукции калужского хлебокомбината наши покупатели.Сегодня на предприятии создана новая, молодая по возрасту, но энергичная команда менеджеров, которая постоянно повышает свои навыки в тренингах по продажам.

На предприятии трудятся сотрудники, отдавшие многие годы ЗАО «Хлебокомбинат». Во многом именно благодаря их труду сейчас это самое крупное предприятие Калужской области по производству хлебобулочных изделий. Средняя заработная плата на ЗАО «Хлебокомбинат» выше средней зарплаты по городу, и она постоянно повышается.Оно и понятно – производство тяжелое, круглосуточное. Повышение происходит за счет совершенствования организации процесса производства, внедрения различных организационно-технических мероприятий.

Автопарк хлебокомбината насчитывает более 60 автомобилей, предназначенных для перевозки хлебобулочной продукции, что позволяет охватить все районы Калужской области.

Самый полный ассортимент продукции ЗАО «Хлебокомбинат» представлен более чем в 30 торговых точках, принадлежащих предприятию. Калужский Хлебокомбинат при активной поддержке администрации города Калуги и Калужской области, благотворительного фонда «Возрождение» проводит акцию «Каждая крошка в ладошку». Часть средств, вырученная от продажи хлебобулочных изделий ЗАО «Хлебокомбинат» идет на помощь детям, нуждающимся семьям с детьми-инвалидами, многодетным семьям и т.д.

Калужский Хлебокомбинат активно поддерживает программу губернатора области А.Д.Артамонова «Покупаем Калужское». В 2009 году предприятие получило награду в данном смотре — конкурсе в номинации «Лучший товар года».

 Основной целью деятельности ЗАО «Хлебокомбинат» является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: выработка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству

Сбыт выпускаемой продукции осуществляется в городе Калуга и в районах Калужской области.

Исходя из цели комбината, можно определить основные виды деятельности предприятия:

- производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и диетических изделий, продовольственных и промышленных товаров;

- организация оптовой, розничной торговли готовой продукцией, товарами народного потребления, создание сети торговых баз, магазинов;

- осуществление транспортных перевозок сырья и материалов, готовой продукции и других грузов на территории Калуги и Калужской области;

- реконструкция и техническое перевооружение производства, внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских, проектных работ и маркетинговых исследований.

Вкусовые качества продукции, которая выпускается только на натуральном сырье и при жестком лабораторном контроле, полностью отвечают потребностям населения. На предприятии постоянно ведется контроль над качеством входного сырья, технологическим процессом, качеством готовой продукции, что гарантирует безопасный и качественный продукт.

Одной из ключевых задач на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.

В производственной структуре ЗАО «Хлебокомбинат» выделяют отдел сбыта, отдел снабжения, транспортный отдел, технологическую лабораторию, строительную группу, пять производственных цехов и экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий.

Таким образом, осуществляются основные этапы проектирования в калужком хлебокомбинате являющимся объектом

Глава 3 .Разработка стратегических решений для ЗАО «Калужский хлебокомбинат»

3.1 Определение миссии и целей предприятия

После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия ОАО «Самарский хлебозавод №9″, необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из определения миссии фирмы, отражающей глобальную цель деятельности предприятия и определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей.

Формирование миссии включает в себя: определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды, а также выявление культуры фирмы. Разработка миссии основана на изучения принципов деятельности предприятия

Принципы деятельности ЗАО «Калужский хлебокомбинат » следующие:

- обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.

- обеспечение устойчивости и рентабельности деятельности предприятия;

- социальная защита работников предприятия;

- соблюдение законодательства Российской Федерации и города Самара;

- обеспечение экологически безопасного производства.

Исходя из выше приведенного анализа, миссия предприятия представляется следующей: производство высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

На основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются и устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки — долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ЗАО «калужский хлебокомбинат — сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения

- ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией);

- повысить уровень фондовооруженности труда (на 10%) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 5%);

- создать маркетинговый отдел.

- укрепить позиции предприятия на рынке Самарской области.

На основе долгосрочных, определим краткосрочные цели ОАО «Самарский хлебозавод №9″ по функциональным подразделениям.

Для планово-экономического отдела:

- разработать план производства и реализации на будущий год.

- составить бизнес-план по строительству торговых точек в Самарской области.

Для коммерческого отдела:

- подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу;

- сделать анализ населенных пунктов области и районов города, где в первую очередь необходимо строить точки сбыта, либо наладить сотрудничество с существующими ритейлерами;

- подготовить информацию для передачи образованному маркетинговому отделу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

Для отдела труда и заработной платы:

- провести мониторинг рабочей силы с точки зрения замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

- составить положение об отделе стратегического развития;

- определить вопросы подчинения и сотрудничества в новой изменившейся организационной структуре;

- определить количество персонала и размер оплаты труда в открываемых точках сбыта.

Для производственного отдела:

- составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

- составить программу модернизации оборудования.

Для бухгалтерии:

- рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике; если нет, то указать на «белые пятна», доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе;

- предоставить отчет о правовом положении и деятельности сбытовых точек в области, определить наиболее выгодные стороны данной деятельности с точки зрения снижения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с возможным привлечением сторонних экспертов).

Перечисленные цели должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений как можно скорее (за месяц до конца отчетного периода). С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ОАО «Самарский хлебозавод №9″ для утверждения всех основных положений и решения спорных вопросов. В течение месяца до наступления отчетного периода проводится общее совещание всего высшего менеджмента завода для окончательной оптимизации позиций и координирования собственных действий.

Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации с учетом возможных сопротивлений изменениям .

Таким образом, была сформулирована миссия ЗАО «Калужский хлебокомбинат» и на ее основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

3.2 Мероприятия, направленные на стабилизацию и устойчивость деятельности ЗАО «Калужский хлебокомбинат » с учетом факторов внешней и внутренней среды

В качестве ответных мер предприятия на воздействие факторов внешней среды, можно рекомендовать, прежде всего, повышение качества продукции, при условии поддержания оптимального соотношения цена-качество.

Повышение качества продукции является важнейшим путем увеличения эффективности производства. Эффективность производства определяется соотношением полученных результатов и произведенных затрат. Повысить эффективность можно двумя путями: снижением издержек производства или повышением общественной значимости результатов труда, которая может возрастать не только за счет увеличения количества продукции, но и вследствие повышения ее качества. Первый путь имеет определенные границы, тогда же как второй практически не ограничен.

Повышение качества продукции — это процесс, ориентированный на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов Рост качества продукции имеет ограничители двоякого рода: научно-технические достижения и производственный потенциал общества, который обусловливает величину затрат совокупного общественного труда, необходимых для создания и использования продукции. С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции свидетельствует о достижении максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

По мере снижения качества продукции возрастает необходимость дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответствующей потребности. Например, при снижении надежности и срока службы технических устройств возрастают расходы на ремонт и техническое обслуживание.

Повышение качества обеспечивает заметную экономию средств предприятий изготовителей продукции. Несмотря на первоначальные затраты, экономия средств настолько велика, что предприятия могут пересмотреть цены на свои товары в сторону их понижения, что значительно повышает их конкурентоспособность, увеличивая долю этих товаров на рынке с сохранением и даже ростом прибыли.

Такие два аспекта продукции как качество и количество в определенных пределах взаимозаменяемы в удовлетворении общественных потребностей. Отдельная единица продукции с данным уровнем качества способна удовлетворить единичную потребность; весь объем удовлетворяемой потребности в данной продукции определяется произведением ее количества на уровень ее качества. Таким образом, заданный объем потребностей можно удовлетворить меньшим количеством продукции при более высоком ее качестве.

В большинстве случаев улучшение качества стимулирует рост объемов потребления, а следовательно, и производства. Это обусловлено тем, что новое, более высокое качество не только создается для удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению уровня жизни людей.

Кроме того, также можно предложить расширение ассортимента продукции, что подразумевает увеличение товарного предложения за счет поиска более прибыльных товарных направлений в рамках развития существующих или создания новых продуктовых линий. Расширение ассортимента возможно не только благодаря разработке уникальных рецептов, но и за счет открытия новых направлений.

Современный рынок хлеба и хлебобулочных изделий диктует жесткие требования производителю. Несмотря на востребованность батонов и формовых сортов хлеба, предприятию недостаточно производить только массовые сорта: для того, чтобы выжить и быть успешным, необходимо выпускать широкий ассортимент изделий. Есть несколько вариантов его расширения: увеличение доли мелкоштучной хлебобулочной продукции, выпуск домашних пирожков, производство изделий, приготовленных во фритюре, а также мучных кондитерских изделий.

Кроме того, с учетом ограниченных возможностей экстенсивного роста предприятия, можно предложить модернизацию оборудования, которая подразумевает частичное улучшение конструкции оборудования в целях повышения производительности, обеспечения условий труда и повышения качества продукции. По сравнению с реконструкцией модернизация характеризуется относительно малыми капитальными вложениями и более короткими сроками реализации.

Применение современных высококачественных комплектующих изделий при модернизации оборудования позволяет:

- повысить его надежность;

- повысить точность и производительность обработки деталей;

- повысить его функциональные и технологические возможности;

- снизить затраты на эксплуатацию.

Стоит отметить стабильную политическую ситуацию в стране и регионе, а также положительное воздействие социальных факторов. Также, в целях использования возможностей, обусловленных технологическими факторами, предприятию следует исследовать рынок специального оборудования, отслеживать изменения технологического процесса, изыскивать возможности модернизации, реконструкции производственных мощностей.

Заключение

Под проектированием понимается деятельность человека или организации по созданию проекта, то есть прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния; комплекта документации, предназначенной для создания определённого объекта, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых был разработан данный объект.

Таким образом, при изучении следует подробно рассмотреть этапы проектирования организации. Существуют четыре этапа проектирования организаций: 1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты.)

В первой главе на основе рассматривалось Сущность организационного проектирования,Подходы к организационному проектированию ,Значение и задачи организационного проектирования.

Далее была дана общая характеристика этапов проектирования организации ЗАО «Калужский хлебокомбинат», деятельность которого является объектом анализа. Также был проведен анализ внешней среды, в частности, в результате конкурентного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую угрозу деятельности предприятия представляют существующие конкуренты.

В третьей главе были предложены миссия, цели предприятия, основные стратегические решения, а также определены основные параметры системы стратегического контроля.

Таким образом, в настоящей работе были изучены теоретические основы этапов проектирования организаций, часть из которых была апробирована на практике на примере ЗАО «Калужский хлебокомбинат».

Список литературы

1. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 335 с.

2. Современное управление. Энциклопедический справочник. Том первый. — М.: Издатцентр, 1997.

3. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?

// Проблемы теории и практики управления. 1994. № 4. С. 78-83.

4. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях «ГроссМедиа», 2008 «РОСБУХ», 2008

5. Шеметов П.В. Теория организации: курс лекций / П.В. Шеметов, С.В. Петухова М.: Омега-Л, 2006.

6. Мильнер Б. З. Теория организации: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. 5-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2006.

7. сайт калужского хлебокомбината http://kaluga-hleb.ru/

8. Интернет ресурсы

9. Учеб. пособие. Молоткова Н.В., Соседов Г.А. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2004.

10. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М: Экономистъ, 2003. – 528 с: илл.

11.  Менеджмент: практические ситуации, деловые игры, указания. / Под общей ред. О.А. Страховой. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 144 с, илл.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. – М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.

13.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2004. – 800 с.

14.Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. – М.: ЗАО «Бизнес школа Интел-Синтез», 1997. – 352 с.

15.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Издательство ОЛБИС, 1997. – 192 с.

16. 1. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. – 519 с.

17. Глухов В.В. Менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с. — IBSN 978-5-91180-854-9.

18. Зубченко А.В. Технология кондитерского производства: учеб. пособие. — Воронеж: Воронеж. гос. технол. акад., 1999. — 432 с.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. — М.: Инфра-М, 2005. — 638 с. ISBN 5-16-000964-7.

20. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2004. — 512 с. — IBSN 5-469-00256-9.

21. Цветков А.Н. Менеджмент. Общие вопросы: учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009. — 256 с. — ISBN 978-5-49807-146-6.

22. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: учеб. пособие / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова. — М.: Омега-Л, 2007. — 406 с.: табл., ил. — ISBN 978-5-370-00016-4.

23. Алиев В.Г. Теория организации. Учебник, второе издание. – М.: Экономика, 2003

24.Карданская Н.Л. Управленческие решения. 2-е издание. М.: ЮНИТИ-ДАНА. Единство, 2006

25.Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002.

26.Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002.

27.Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. перераб. и доп. М. : ИНФРА-М, 2002.




Предыдущий:

Следующий: